4月8日，广州德家日用品有限公司向商务部申请直销牌照，这是2016年开年以来的第7家申牌公司。自去年政府连续颁布直销利好消息起，整个直销市场犹如打了一针兴奋剂一样，大量传统企业纷纷考虑或已走出迈向直销转型的步伐。
然而，直销之路真的那么一帆风顺么？答案是否定的。从哈药企业直销业务的停滞，富饶、海王等直企的沉落，到雅芳在亚洲市场经营不断恶化，种种前车之鉴表明了这条道路并非想象中那么风光无限。有专家指出，新直销企业在起步过程中最容易进入误区，一着不慎满盘皆输。因此，转型直销仍要慎之又慎。
诸多直企开局不到半年就“夭折”
一名业内人士告诉记者，尽管商务部仅公布了72家获牌直企，但实际上目前获牌的直销企业已达76家。2016年仅过3个月，就已有5家牌照发放，家用电器也加入直销品类，这意味着政府发牌速度不断加快。
这边厢，传统企业对转型直销企业的热度不断增加；那边厢，诸多直企开局遇挫甚至“夭折”的现象层出不穷。当年，大刀阔斧进入直销业务（健康之家）的海王开局仅半年，就进入半瘫痪状态，至今仍让业内人士唏嘘。而类似情况已屡见不鲜，海王第一任CEO范禹麟曾经任职于天狮集团和大连美罗，主要是以“网头”的身份带领业务团队做市场。作为操盘手，他们惯用的手法是利用非常规的方式快速启动市场，在利润分配上向自身倾斜。甚至因此会出现上千万元的营业额，但对公司的利润贡献很小，甚至出现亏损的怪现象。
记者了解到，另一家做传统滋补品、现代营养素、功能食品和饮料四大业务板块的直销企业也如此，在转型直销企业前已有50亿元资产，也是一家较为雄厚的传统企业。但转型直销后，找了一帮厂家，从筹备到运作不到半年就进入运营。几个月后，每月的营业额高达2000多万元。实际上，这也是追求短期利润、透支市场的信任才达到的。再不到半年，市场就倒了。
据知情人透露，该直销企业在公司每月业绩为200万元时，老板是往里面贴钱的；做到每月2000万元的时候，老板还是在往里面贴钱，这是一种怪象。
症结：聘用“网头”是一把双刃剑
为何会出现这种现象？在《直销管理条例》颁布一年后，资深的直销研究专家，王万军就曾说过，“企业所有者之所以招‘网头’来做操盘手，除了希望其能带来直销管理经验外，另一个原因就是看重其背后的人际网络资源。真正的‘网头’，背后应该有一支庞大的业务队伍，再加上其在市场的影响力和人际关系，也能招募到更多的业务人员，这对于新直销市场的启动确实有积极作用。”
但聘用“网头”是一把双刃剑。王万军指出，尽管现在国家禁止了团队计酬，但部分公司的团队计酬仍不能避免。尽管公司管理层带团队是直销公司管理的大忌，法律也不允许，但这些“网头”进入到一家公司做操盘手，一般会要求继续带团队，或者换一个姓名暗地里带团队。正因为其带有团队，因此首先会考虑团队的利益（有时从团队获得的利益会大过他从企业获得的薪酬利益），于是便会在直销计酬制度方面作手脚，甚至会牺牲企业的利益来满足团队的利益。当企业正常发展的时候，公司会有获利，“网头”更会获利；当企业生存不下去后，“网头”也没关系，因为他已从团队那块获得利益了，而且不用承担投资失败的风险。
因此，找对人做对事是直销企业运营的关键。王万军表示，传统企业转型直企后并非就是进入“快车道”，“除去传统企业管理层与外来直销操盘手之间的利益博弈外，老板对直销模式太过激进，轻视直销的心理就是误区。很多老板认为直销很容易做，敢炒作就会出业绩，这会让企业的生命周期急速缩短。”
无限极：
操盘手只起辅助作用
“刚起步的直销企业，可学习已经成熟的直销企业的发展规律，切忌激进急躁的心态。”资深直销研究专家、世界华人直销大会组委会副秘书长胡军表示。
以国内传统企业转型直销企业最为成功的无限极为例。其发展有三个阶段，1996～2004年为口碑传播阶段，依赖传统经销商渠道；2004～2008年为品牌成型阶段；2009年至今为品牌升级阶段。
胡军表示，无限极的领导层对发展规划很明确，操盘手只是辅助的作用，所以领导层与操盘手之间没有矛盾冲突，利益相符。与此同时，无限极的品牌定位相对清晰，其采取的订单式生产方式，能实现对市场消费能力的精准把控。这些都是值得新直销企业学习的经验。
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