在中国直销行业,职业经理人快成为了被“妖魔化”的群体,而被“妖魔化”化的原因,主要是对职业经理人的评价过于单一,往往以忠诚和跳槽频率来判断。事实上,中国直销业的频繁出现的职业经理人和老板的冲突的问题,有着很多深层次的原因。
所谓一个巴掌拍不响,作为中国直销业最为显性和最受关注的问题,职业经理人和老板的纠结,有着太多的因素决定,譬如说行业环境、社会环境和难以预测的突发事件,本刊就近年来职业经理人和老板最容易出现的问题进行了总结,试图探寻出这个行业的部分“真相”。
TOP1:权力划分
这可以说是职业经理人和老板冲突的核心问题之一。
在理想的状况下,职业经理人和老板在合作时,能达成良好默契,各司其职,互不干涉。在此种情况下,合作最差的也就是没有完成既定任务而分手,即职业性的分家,而不会造成人为的恩怨,并影响企业的后续发展。
但现实的情况是,不少企业都出现了企业老板甚至其亲信干涉职业经理人工作,甚至部分架空职业经理人的权力,而职业经理人也出现过过度发挥,利用自身的威信或是成绩挟持企业和老板,争取更多的权力,最后形成大冲突。
职权不清,可以说是中国社会的一个通病,而不只是直销业所独有。如政企不分、既当裁判员,又当运动员等等,因此规则之外的权力争斗往往在内资企业出现比较频繁。而在较为成熟的外资企业当中,每个人负责的岗位,有着明确的权力和责任定位,较少出现混乱情况。
以西方企业的职业经理人为例,一旦确定了人选,对职业经理人的考察就只有任务考察,而不会存在试用、观察等名头,老板和董事会都不能干涉职业经理人的权力,而职业经理人的权力也非常清楚,不能做出任何越位之举。
这实际上也是一种契约,中国社会往往人情大于契约,即使有良好的制度和完善的合同,却很难完全执行,这就给职业经理人和老板的合作留下了很多弹性空间,也埋下了隐患。
TOP2:功劳归谁
用两个俗语最好解释这个问题。“功高震主”、“责任是下属的,功劳是老板的。”
这其中,“功高震主”又最为常见。近年来,我们在直销行业中已经看到过多次这样的现象,而直销行业热衷的“偶像化”氛围,又导致了大量的明星经理人和明星老板的出现,这个后果是让行业推动了客观判断职业经理人和老板的作用发挥。
譬如说,在直销行业,一个明星职业经理人不仅能带来好的管理,甚至还能带来数量不少的团队,这往往能让一家企业在短时间内就得到品牌和业绩的提升,功劳自然是大大的。但反过来,职业经理人的这种特殊技能,在离开的企业的时候又能带来同等的伤害,这在传统行业中是少见的。
这出现了一个很大的问题,职业经理人变成了双刃剑,来的时候“功劳”太大,大到掩盖了企业的基本实力和优势,走的时候又伤害太大,又夸大了企业的劣势,这绝对不是一个成熟行业应该有的现象。
反过来的是老板的问题。在不少企业,老板往往不仅是企业的掌握者,更是企业的精神支持和领袖,这会让其属下的员工基本处于隐形状态,当老板处于比较好的状态时,企业能良好发展,但一旦老板出现问题,企业的延续性将会大受影响。
这个问题的出现,实际上也有权力划分不清的影响,造成职责的不清,实际上,职业经理人和老板各司其职,在各个领域所做的贡献应该是很清楚的,但外部的包装和浮躁的心态,使得良好的业绩竟然成了职业经理和老板分手的一个理由。
TOP3:忠诚问题
近日,安利公司宣布,郑李锦芬将在2011年1月1日正式退休,结束长达34年的安利工作。无疑,郑李锦芬是忠诚的代言人。但同时,我们也应该看到,即使是在安利,中途的离开的人也非常多,不然,不会有黄埔军校的美名。
在老板和职业经理人纠结的问题中,忠诚和背叛可以说是最令人关注的问题。这甚至像是恋人的战争,“你曾说过会陪我永远”,然而分手的总是要比永恒的多。
我们必须要重新考量忠诚的定位,如果只以郑太的标准,恐怕商业界再无多少忠诚可言。就直销业界而言,忠诚的价值观不应该只取向于永远合作,而应该有多重价值判断。
譬如说,职业经理人在任期内完成了任务后寻求其他挑战,算不算忠诚?职业经理人为企业建立起了发展管道并培养了人才后离开,算不算忠诚?即使是职业经理人没有完成任务而*辞职,或者是与老板发生冲突而离开,就能算是背叛吗?
在忠诚的考量上,业界相对来说道德审判和传统伦理判断要多一些,而职业化判断和多元价值观判断要少一些,这既让职业经理人背负了很多职业外的压力,也让企业在考察职业经理人的时候有着太多场外因素,这实际上并不利于职业经理人的发展和企业的人事任用。
因此,在职业经理人和老板合作前,就应该清楚,老板需要职业经理人做到什么?完成任务之外,还有没有其他要求?而对职业经理人来说,职业操守则最为重要,这也是其立身之本。
TOP4:善后问题
“他高调的来了,他满怀恨意的走了。”现在,职业经理人和老板的问题,分手比合作还要困难。
先来看看分手后最常见的几种情况。1.职业经理人和老板相互攻击;2.职业经理人走人的时候带走管理团队甚至经销商团队;3.和平分手。
第一种情况的结果是两败俱伤,业界已经有过多起案例,老板和企业除了受到直接受到人力和业绩打击外,企业的发展前景也蒙上了阴影;而职业经理人的形象也受到影响,不得不花大量时间和精力能恢复影响,个人身价也可能被降低。
第二种情况最近也非常常见,当然这在传统行业中也很多,毕竟熟悉的团队更使用迅速投入使用,但其结果往往也陷入两败俱伤。对企业来说,管理团队的大面积流失,会在短时间内造成企业运作的瘫痪,不得不重建。而对职业经理人来说,有了第一次的“过河拆桥”,很难让业界相信不会有第二次,信誉度和职业操守将受到质疑,而其所带的管理团队亦很难大面积适应新的企业和文化,流失也再所难免。
第三种情况是最佳的,这也是老板和职业经理人在合作之前就应该达成的协议。不管是对企业还是对职业经理人来说,都应该有更职业的态度来面对分分合合。安利被称为中国的黄埔军校,走的能人异士可以说是最多的,但并没有因此而造成太大的负面影响,其规范的企业管理制度和职业化操守立了大功。
TOP5:空降还是培养
空降可以说是职业经理人的一个身份标签之一,也正是身份的换位和在一家家企业的成功和失败,让职业经理人成为了明星,同时也成为了话题。
空降最常出现在新生企业上和传统转型企业上,因为这些企业在进入直销行业时没有人力的储备,而初期的发展压力又特别大,最喜欢能迅速给企业带来成绩的成熟职业经理人。
这正是老板和职业经理人出现问题的高发区之一,和高频率的空降伴随的是高频率的跳槽。难道老板不知道空降带来的风险吗?不是,企业老板在做出引进人才的决定时,都会考虑人才的稳定性,但相比企业的起步和发展,风险变得次要了。
而对培养,我们也有很多的案例,有时候也并不是企业不给“自己人”机会,而是行业的竞争和浮躁让“自己人”阵亡率太高了,在培养和效率之间,往往效率更能取得显性作用。
我们必须面对一个现实,即使是安利在初入中国时,也挖了钱港基、颜志荣这样的空降人才,而且还是在安利已经在港台都储备了大量人才的情况下。因此,简单地将空降问题推给现在的老板和职业经理人,也是不公平的。
相信在新生代企业度过初期的焦率后,空降频率将会大幅降低,而得到时间锻炼的“自己人”,会接过大旗。
TOP6:浮躁问题
“来的时候吹得好听,什么几年时间做到中国第一、全球第一,结果没呆多久就走人了。”越来越多的人在抱怨夸海口的职业经理人,网络控诉职业经理人无法兑现承诺的语言越来越多。
真实的情况是什么呢?记者曾经参加了一个企业的内部会议,台上高管高呼,三年做到100亿元,后来记者又在多个场合听到多个公司高呼100亿元业绩,“100亿”几乎成为了一个公司的基本发展目标,连初转型的哈药也迫不及待地提出了这个目标。
记者随后与上诉公司的高管交流100亿目标的事情,该企业高管如此回答记者,“100亿元主要是说给经销商听的,因为根据实际情况来说目标,经销商会觉得企业发展前景不大。我们企业还是做该做的事,把基本功做好。”无独有偶,连业界老大安利也提出了500亿元的目标。
事实上,不仅是职业经理人,连公司也被浮躁的市场绑架了,大多高呼100亿元目标的企业,记者都私下了解过,企业实际上都会根据自身的情况制定最适合的市场政策,看起来浮躁的市场目标并没有影响企业的脚踏实地。
每个经销商都希望自己所在的公司能够一日千里,创造神话,这种心态也让企业不敢自居落后,而经销商在开拓市场时,又不经意间将企业的伟大目标当成了现实,向客户推销,难以兑现的承诺就这么层层产生了。
而职业经理人正是这环环承诺的关键点,因为伟大的目标需要职业经理人来实现,也是职业经理人的价值所在。从这一点来说,职业经理人挨骂,在所难免。
TOP7:派系之殇
这可能是老板最忌惮职业经理人的一个问题。在老板启用新职业经理人的时候,往往也意味着要重建一个团队。就像美国每一次总统选择一样,新总统都要将白宫办公室和其高级幕僚全部更换。
职业经理人建立自己好掌控的团队,这是国际惯例,并不算是中国特色。当然也有职业经理人单枪匹马闯荡江山的案例,只是并不算多。
那么,为什么派系会成为直销业的一个明显问题呢?实际上这也和直销业圈子比较小有关系,一次一个公司的职业经理人团队更换,大家会觉得习以为常,但总看到同一批人在不停公司转换,就觉得是一个很大的问题。
实际上并没有那么严重,毕竟职业经理人的管理团队,必须要在企业取得成就才能提升这个团队的价值,在这一点上和企业的利益是一致的,只要企业选择职业经理人正确定认识到管理团队的价值,并做好责任分工,派系并不完全是坏事。
TOP8:选择空间
观察行业的老板和职业经理人的问题,有一个非常现实的困惑,为什么经常出问题的总是一些企业、一些人?一个非常现实的感慨就是,“圈子太小。”
这涉及到一个选择空间的问题。对老板来说,可以选择的职业经理人太少,而对职业经理人来说,可以选择的老板也并不多。也正为因此,当企业出现空缺或有职业经理人待业时,我们都能*不离十的判断出企业将会和哪些职业经理人走到一起。
先来分析选择空间为什么会这么狭窄。首先是直销行业的特殊性,传统行业的职业经理人很难在直销界有所成就,这就注定了直销行业更多要依赖行业内的人才。其次,回到直销行业,受行业管制等影响,尤其在立法之后,能够在公开层面施展才华的企业不过二十余家,大多企业又处于管理层稳定的情况,可供锻炼的平台非常少,新生代能独挡一面的职业经理人少得可怜。
正因如此,这个行业才会把老板和职业经理人的问题放大到如此地步,就因为可发挥的企业就那么几家,能独挡一面的职业经理人也寥寥可数,如此高密度的磨合,不带来问题才怪。
记者曾经采访过钱港基,讨论如何发掘新的职业经理人,钱港基的答案是要多给二三线经理人的机会。的确,有不少人拥有独挡一面的能力,但他们很难得到一个舞台。因为近几年的行业,不少企业对发展速度、业绩指标的要求越来越高,几乎很难静下心来做基本功。
TOP9:性格问题
这可能是最为客观的老板和职业经理人之间的问题。性格问题不仅出现在老板和职业经理人之间,也出现在任何地方:同事、朋友甚至夫妻。只是老板和职业经理人一旦出现性格冲突,会引起整个企业的动荡。
直销业界性格问题最明显的表现是:中西文化冲突、内地和港台文化的冲突、个性冲突。在老企业当中,新上任的职业经理人往往难以已成定势的企业文化,而在新企业中,个性冲突比例更高。
以一家传统转型企业为例,老板具有红色背景,在公司治理上有非常多的*性口号和企业文化,而邀请的职业经理人又崇尚市场化运作,职业经理人和老板的思维感觉不是一个时代的人,而在缺乏强势的职业伦理的情况下,职业经理人和老板的合作磕碰不断,也属正常了。
不过在西方不少跨国企业中,老板、董事会和职业经理人经常出现价值不统一、性格冲突的情况,但在充分授权和权责明确的情况下,也不乏成功的案例。
TOP10:能力问题
如何判断一个职业经理人的能力?我们可以看到耀眼的履历和令人羡慕的身价,但却很难将履历和身价归位到一个个成就上面。
在老板和职业经理人握手签合同前,已经有了一个基于职业经理人能力的判断,即企业提出的目标职业经理人能实现,或者职业经理人提出自己的目标吸引企业的注意,但前文中提到过的浮躁问题,被架空的目标太多。
不切实际的目标让职业经理人的能力判断很难客观完成,需要其他的客观指标来衡量。以最能量化的业绩能衡量,如果职业经理人A在某公司的业绩增长一年只有10%,而另一个职业经理人B在相同的公司能达到50%,是否能说明B比A强?
另外,老板对职业经理人的认可也很重要,或许在老板眼中,A虽然业绩增长较慢,但却建立起了良好的管理体系,使企业长期稳健发展有了可能,而B却只追求了短期的快速增长。这种情况下,到底谁强?
目前在直销业界中,由于人才的稀少,往往承载了许多超出能力范围的任务,譬如说擅长行政的被要求去做市场,熟悉国内市场的被任命为海外总裁。在职业经理谋求更高发展空间和老板对人才的渴求之下,拉郎配式的职业经理人任命带来了不少问题。
注:本文原刊于《中国直销》2010年第10期
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