安利（中国）日用品有限公司自1995年进入中国，也将直销这种新的销售模式带入国内。20年来，根据中国市场特点，除了赖以成名的日用品制造和销售模式之外，安利在仓储物流领域也是见证和引领了中国物流业的飞速发展，全国240个城市开设了286家店铺，安利是如何用庞大的仓储体系和物流体系使这么庞大的店铺高效运转的？本期我们就带您走近安利（中国）物流的掌舵人--安利大中华区储运副总裁：许绍明。以下是访谈实录。
安利大中华区储运副总裁 许绍明（左）
记者：我们了解到，您是1994年入职安利香港的，距今也刚刚过20年，而安利（中国）今年也是开业20周年，可以说您这20年的职业生涯是与安利在中国的发展是重叠在一起的，您最难忘的时刻有哪些？
许绍明：难忘的事件可谓数不胜数，如一定要选几个有代表性的，我觉得有三个。第一个是1995年，初到安利（中国），大陆市场刚刚起步，一切百废待兴。我们的配套设施还非常稚嫩，这对于习惯了香港先进物流方式的我来说，是一项非常大的挑战。但也唯有迎难而上，一步一步地把架子搭建起来，期间的奔波疲惫虽然难以尽述，但看着安利的物流方阵从无到有，从有到优，还是相当欣慰难忘的；第二个是2003年物流中心的落成启用，我们采用极富挑战性的“全方位物流战略”，即在物流运作采用“安利团队加第三方物流供应商”的模式，有效解决诸如物流资讯缺乏、物流基建落后、第三方物流公司素质参差不齐等实际困难。由于注重对物流效益的追求，那时安利（中国）的储运成本远远低于同行企业，这个成绩非常难得；第三个是2014年公司战略转型，上海体验中心的落成并投入使用，这对已经支持安利（中国）走过十几年，在安利（中国）业务飞速发展的时代提供了强大支持的实体店铺营运模式是一个历史性的改变。那里有店铺，有产品和企业文化展示，以及惬意的洽谈区等，消费者不仅可以一边品着香浓的咖啡一边直接体验安利产品，还可以带着家人、顾客、朋友去聚会，参加各种兴趣沙龙，这是安利对顾客体验模式的全新探索。
记者：1995年安利（中国）刚刚成立时，中国的物流业仍处于萌芽中，在当时的情况下，您是如何开始的？遇到最大的困难是什么？
许绍明: 我1995年加入安利公司，出任安利(中国)日用品有限公司大中华区储运/店铺营运总监，负责中、港、台三地安利店铺、物流中心的人员管理、设施建设和规划、营运方针政策。虽说大陆有十几亿人口，是全球最大的市场，但这市场才刚刚开始起步，许多环节还不成熟，配套措施非常落后。其实早在1992年，我就到过重庆帮助那时所在的公司进行建设厂房选址，当时的设施和物料供应，大多是由美国经香港转运的。而我来安利的首要任务是要建立公司在中国大陆市场庞大的物流体系，以当时已有的物流仓库为基点，搭建遍及全中国的网络体系。当时的愿景固然美丽，但现实情况却比较冷峻：
初到大陆时，我对仓库的概念是一些只有一、两千平方米的平房或建筑物。然而我在考察外仓期间看了很多仓库，却竟然没有一个令人满意的；那时候，物流行业在内地处于刚刚起步的阶段，物流装备也处于一个很滞后的状态。让我记忆最深的是，在四川考察一家国营单位的仓库时，当仓库的负责人用手摇动把手打开仓库门的那一瞬间，把我吓了一跳，这个乌灯瞎火、破旧不堪的地方就是仓库？！。原来在那个年代人们的观念里，仓库仅仅是一个存放东西的地方，是谈不上有什么布局的。后来我们终于在广州员村科技工业园找到一个10,000平方米由一家传真机厂房改造而成的美式仓库。公司在仓库内装配了货架，并修建了两个装卸平台，但仍然无法承担日益增大的收发货工作量。200平方米的办公区域，要容纳下仓务、库存、行政等各组别的人员办公。另外，该仓库所处的地势低洼，排水不及，每逢大暴雨，仓库就会面临雨水倒灌的情形。如何及时的抢救货物，将损失降到最低，水浸后如何清理现场，灾后如何防虫、灭蚁等等工作，都是我们需要考虑的问题。为此，经常要组织仓库员工进行了多次实战演练，并启动了相应的应急机制。当发现雨势过大时，立即启动，将安全隐患消减到最低。
除了仓库的硬件条件之外，当时的物流运输市场也很薄弱。车型少，符合我要求的封闭厢式车更少，车源严重不足。在公司生意好的时候，仓库已经备好了货，但是没车来装，货运不出去。这给仓库正常运作带来极大的不便，甚至形成了一种恶性循环。而最大的困扰还在于缺乏现代化物流管理经验的人才。为此，我一方面争取公司从美国、台湾、香港等各地抽调物流管理人员到安利（中国）工作，另一方面，耐心细致地对基层员工进行培训、指导，一步一步的培训出安利（中国）自己的现代物流人才。经过一段时间的发展，1995年，安利中国物流中心已经初步建立起库存组、仓务组、行政组3个功能组别，员工15人。每一个职能，我都给他们明确的分工，例如，库存组负责仓库帐面数目的管理及店铺货物的补给；仓务组负责仓库的日常收、发货，盘点，内部运输车辆的调配，外部第三方运输车辆的预订等；行政组则负责仓库的后勤工作。随着安利（中国）的不断壮大，现有的仓库已经跟不上安利生意的需求。作为一名行业老将，心里很清楚，一家快速上升且人员规模庞大、管理复杂的直销企业，如果没有一个现代化的物流体系成为其坚强后盾的话，企业的发展很可能会失去后劲，并成为企业发展的瓶颈。于是萌生了自建物流中心的想法，设想中的物流中心应该是现代化的，以先进的电脑设备来支撑物流的运转，并通过精确的数据分析支持市场决策。这个想法在脑海里逐步清晰、明确、成熟、完善，并最终得以付诸实施。
记者：2003年1月，安利（中国）物流中心正式投入使用，当时建物流中心的初衷是什么？物流中心最初的投资是多少？多大规模？
许绍明: 2003年1月，位于广州市经济技术开发区永和经济区的安利（中国）物流中心正式投入使用。物流中心占地40000平方米，拥有可以容纳14620个立体存储架位，支撑着一座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、230余种产品、280多家店铺，以及广大的营销代表和消费者。在仓库选址时，针对广州的气候特点，特地选取了一处地势比较高的地方建仓库。实际上，这个仓库是把一座小山的山头削平建在1.3米的地基上，那里不仅风景秀丽，更重要的是雨水倒灌的问题彻底得到了解决。建设物流中心总体投资5500万元，有人便不解了：物流是要节约运营成本的, 为何反而要在这里花费如此高的支出？这就要从长远发展的角度来看待这个问题了，安利公司要在中国市场有所建树，其中一个关键性的因素就在于物流体系要畅通。2003年开始，安利（中国）的业务量猛增，呈井喷式发展，新建成的物流中心在支持业务发展方面发挥了重要作用，不仅在产品供应方面极大地予以保证，而且速度、效率和精准程度都是以前无法比拟的。
2004年，安利（中国）的销售额达170多亿元人民币，约占安利全球销售总额的1/3，这其中，物流中心充分发挥了其超前的现代化功能，将这价值170多亿人民币的货物准确安全的送到安利的客户手中，在安利（中国）腾飞中起到了无可取代 的支撑作用。正如行家们所言，市场开拓得再好，产品如不能及时运到，一切都是空谈。
记者：我们知道安利在中国几乎所有的省份都设立了分公司，在全国240个城市开设了286家店铺，是如何用庞大的仓储体系和物流体系使这么庞大的店铺高效运转的？
许绍明：安利店铺遍布全国各地，不同地域的店铺都有会有各自的特点。如何确保每家店铺的运作都能做到规范统一，保证精准的货物供应，都是储运系统必须面对的挑战。在货物供应方面，我们通过开发高效的库存管理系统、增设外仓、优化资源配置模式等措施，先进的库存管理系统实时提供货物销售预测、销量监控等数据信息，并会结合每个存货点的库存现状、储存能力以及运输时间等给出最优的补货建议，在运作上我们不断整合物流供应链，缩短补货时间，提高运作效率，确保每家店铺供货的的及时稳定。
在店铺建设方面，我们进行科学的选址开发、前瞻性的系统思考、创新的设计，着力打造功能化、时尚化、人性化的安利店铺形象。为更好地辅助营销人员开展业务，我们在店铺设置了叫号系统、自助服务系统、体验区及洽谈区等一系列新的功能区域，竭尽所能将店铺服务效益最大化。
在店铺管理方面，我们秉承着一贯的八字方针“”规范、统一、高效、务实”，制定了统一的操作指引，引入了ISO9001质量认证体系以确保店铺运作的标准化和流程化，促进店铺管理持续改进。同时，我们还建立了专业、系统的店铺营运培训体系，通过技能培训和管理研讨，推动营运团队的人才梯队培养。
记者：2004年7月，安利推出复合式家居送货服务，推出这个服务的初衷是什么？
许绍明：安利（中国）在全国31个省市范围内开展复合式家居送货服务的初衷是：为更好地帮助营销人员拓展业务。送货服务能让营销人员节省更多时间进行市场开拓。多种下单方式有效拓宽顾客购货渠道，迄今为止，复合家居送货服务有多达六种下单渠道：安利店铺现场下单、传真订单，易联网订单、商务随行、数码港、微信购货，营销人员可以根据时间、地点及自身的需求自由地选择合适的下单渠道并享受足不出户的送货服务。
记者：2006年，安利又设立了家居送货配送中心，我们了解到，目前，全国31个省/自治区/直辖市，覆盖656个城市，包括288个地级及以上级别城市和368个县级市都能享受到复合式家居送货服务，这对整个仓储物流体系是个巨大的挑战，你们是如何做到的？有什么样的成功经验可以分享。
许绍明：安利（中国）设置了25个外仓和32个配送中心，外仓和配送中心均采用外包管理模式，在成本和管理上易于有效控制，由安利中国物流中心统筹、监控。分布各省市的外仓和配送中心补货配送可及时、快速反应，同时也可以有效地应对各种因气候、自然灾害、运输条件等原因而导致的交通受阻的突发情况。从安利中国物流中心发货至各地配送中心，配送中心接收家居订单，分拣、打包、发货配送，至顾客签收完成，整个流程在系统上都有实时数据反映，对各时段的工作流程时效，安利总部均可即时监察，顾客也可以随时查询物件的到货情况。
记者：安利的产品线比较丰富，营养保健品、美容化妆品、家居日用品，最近几年还有净水器、空气净化器、皇后锅这种家居科技产品，不同的产品品类在仓储和物流方面是否都有不同的要求？是如何在这样的情况下满足不同产品品类的仓储和物流要求的？
许绍明：在仓储上，配备恒温仓，装备大型空调，温度常年保持在22-24摄氏度，用于存储对温度有特殊要求的纽崔莱营养食品和雅姿美容化妆品。在运输上，会根据不同产品的运输要求，选择不同类型的车辆进行配送，如普通车、恒温车和危险品等，以确保产品品质。仓储与运输的密切配合确保了我们的产品不论在存储或运输的过程中，均能保持最佳品质。
记者：1999年，安利建设了易联网，现在有了安利微购和安利数码港等各种线上购货渠道，这些都是因为互联网的发展带来的改变，现在安利网络购货比例已经超过20%，安利的仓储物流体系是如何应对互联网带来的改变？
许绍明：为应对日渐增长的网络购货，我们进行了一系列的资源优化。在库存上，进行了外仓资源的整合，在效率上，安利配备有先进的、全自动的产品分拣系统——无需人手去操作，只要给它指令，系统就会帮你分拣产品。这样就可以加快分拣的速度，降低分拣的错误。目前，我们分拣的精确率能达到99.99%。如果出现货物和订单不一致的情况，系统就会自动将货品剔除出来。在货物运方面，我们提供灵活的送货方式，对于一些边远的地方，开设了自提点的服务，在未来还将结合快递公司的快捷运作模式，为网购提供优质的送货上门服务。全方位的资源整合为网购业务从1年多前的个位数占比到现在占总业务量的20%提供了有力的支持。
记者：安利2014年荣获由美国供应链管理专业协会（CSCMP）授予的“中国供应链管理示范企业”称号，这是一份业内非常高的荣誉。您如何评价“示范企业”这个称号，您觉得安利供应管理企业带来了哪些示范效应？
许绍明：1）建立一个完善的信息系统，加上无缝链接的供应链是解决物流服务问题，提高顾客满意度的有效解决办法。 一个完美的物流体系必须要解决顾客服务和运作成本的关系。在“四个正确”方针的指引下，安利物流充分利用公司强大的信息系统技术在供应链的各个环节，领用信息系统技术将供应链无缝连接为一体，从而实现了在整个供应链实施的透明化管理。
2）库存管理系统：安利（中国）物流库存系统集成了多个信息系统去完成库存管理的不同工作。在安利物流库存管理中的系统包括 AS400库存管理系统，IOS库存优化系统， JDE 代存品管理系统以及 E-Flow库存调整申请系统；未来全球统一系统管理，将整合各系统结构构建全球化的Atlas系统。
3）（RF）无线射频仓库管理系统：在安利物流供应链环节中，经过工厂检验合格的产品首先存放在物流中心，然后根据市场需求将产品从物流中心发往各地外仓。在安利的产成品供应链，物流中心是其源头，而物流中心仓库则是产品的聚散中心。物流中心仓库内的各个环节的运作，包括备货、出货、内部移位，查询、盘点及打印条码。在整体运作方面RF系统功能主要分为三大块，收货、出货和盘点。
4）运输管理系统：系统覆盖了目前安利物流运输采用的各种运输模式和运输方式。运输管理信息系统共分为两大模块，对内模块和对外模块。系统是安利运输部门和承运商的沟通平台。系统设置了单对单，单对多功能。运输管理人员可以在平台上单独与某承运商进行沟通，也可以发表公告让所有供应商看到同一种信息。从而提高了管理效率，降低了管理成本。
5）外仓管理系统：在安利物流供应链系统的环节中，外包仓库是连接店铺与物流中心的关键节点。每个外仓都有安利提供的信息平台，只要输入密码，仓库外包上就可以看到各类的操作指引和相关政策。与运输关系系统一样，该系统也设置了单对单，单对多的功能。全面覆盖的信息系统增强了安利物流供应链的透明度，使安利物流的供应商管理更加科学，更加公平、公正。
6）家居送货管理系统：家居送货服务是安利物流供应链的末端，为顾客提供最后一公里送货服务。拆箱系统是安利（中国）家居送货服务的核心系统。它运用在全国32个安利家居送货配送中心，由安利自行开发。其特点是根据系统计算分析科学地进行产品装箱，从而达到每个订单的产品都可以合理地装箱，避免了由于人工盲目装箱而导致的纸箱资源浪费。
7）2004年安利（中国）正式推出“复合式家居送货服务”，为安利营销人员提供足不出户的送货上门服务，将客户服务水平提到了一个新的高度，也同时备受营销人员的欢迎。随着互联网深入人心，中国正式迎来了网购的新时代。安利物流与时俱进，于2012年推出网购服务。安利的网购特点是在原来家居送货的平台上，利用互联网技术为营销人员提供网购服务。营销人员可以在家里，在路上，在有wifi的地方随时通过网络下订单购买所喜欢的安利产品。
记者：近几年开始，安利公司开始推进体验战略，上海、深圳已经相继开设了体验馆，未来也将在很多地方开设体验馆，这给安利的仓储物流体系带来了怎样的挑战？未来将做出什么样的改变来践行体验战略？
许绍明：体验馆的相继开设，传统店铺的相对减少，某程度上对安利的仓储及物流提出了更高要求。作为直销行业的龙头，安利深谙物流对于企业的重要性，唯有强大的物流系统才能支撑这项战略转型的运作。安利根据中国本土实际情况，采用 “核心团队+第三方供应商”的物流策略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合。我们会还逐步摸索出一套全新的，针对旗舰体验馆、体验馆、体验店和迷你体验店等不同类型店铺的补货模式，以配合公司未来的发展。
记者：在您看来，过去20年，安利（中国）的储运物流战略是如何定位的？今年安利全球也提出了Amway Next战略，未来在储运物流领域如何落实该战略？
许绍明：物流的发展必将朝着精益型、数字型的方向发展。粗放型的传统管理最终将被这一趋势取代。强大的销售业绩背后离不开先进的物流系统的支持。在供应链管理方面，直销模式对供应链有着非常高的要求，供应链如同人体的血液循环系统，如何在企业飞速发展的同时，持续保持高效的供应链运作，获得更好的管理绩效，为企业提供相匹配的、强劲的和稳定的血液，全球信息化统筹管理将是安利物流战略的核心,。未来全球标准统一的确立, 正是促使全球按照既定的目标与规划稳健发展的基础, 同时也是获得全球营销支援的必然趋势。进一步深化当前的商业智能应用，在供应链管理方面引入更为智能化的数据挖掘技术，统筹考虑各种相互约束的条件，将合适的产品在合适的时间，以合适的数量通过合适的运输工具，送达合适的仓库和店铺等，实现对复杂市场环境的快速反应，从而进一步提高企业的市场竞争力。
记者：我们了解到，您具有超过30年的物流管理经验，在英国特许物料采购及供应学会、香港物料采购及供应学会、中国物流与采购联合会等机构都有任职，作为一个物流管理的专家，您如何看待过去20年中国物流行业的发展？目前还存在哪些问题？
许绍明：过去20年，中国物流业的基础设施建设迅猛增长，交通设施及工具、仓储设施、商业网点、配送体系和信息技术、配套服务设施等方面均已取得了长足进步。东部地区及东南沿海的物流“硬件”在许多方面已接近或达到世界先进水平。但严格来说，中国物流业发展仍相对落后，主要表现在：
1）从整个国民经济运行质量和国民经济发展的要求来看，对物流业的投入仍属不足。今后首先要解决的是投资效益的准确计算、东西部协调发展和现有设备的充分利用问题。
2）物流一体化程度不够，行政分割、行业垄断严重。物流交易系统分内贸外贸，运输行业分属数个部、委、局机关，流通受地方保护主义限制，各行业、各地区用尽一切办法进行物流垄断和不正当竞争。重复布点、重复投资带来严重浪费，而市场垄断又导致物流服务低质量和低效益。
3）物流观念略显淡薄。目前，现代物流的观念只在学术界讨论，"第三方物流"仅靠少数企业推动，供应链管理几乎寸步难行。许多决策人士对物流的重视只是停留在加大基础设施建设的投资上。结果，重复投资给物流发展往往带来了更多的麻烦。20年
记者：您如何看待未来现代企业的供应链管理的趋势？企业在发展过程中应注意哪些方面和问题，才能在未来的竞争中占领一席之地？
许绍明：未来企业供应链管理趋势将是实体店铺营运与网购配送相结合的模式不断深化发展。在安利，根据公司的发展方向，一方面为营销人员提供体验产品和介绍事业机会的展示平台，吸引新年轻代的融入和参与；另一方面为营销伙伴提供便捷的送货服务，安利物流今后的重点也将投放在家居送货服务方面，借以家居配送和快递方式送货上门。目前安利家居送货服务极大方便了广大安利营销人员购买安利产品，也得到广大营销人员的高度评价。
记者：您在安利20年的最大收获是什么？
许绍明：从事物流行业已经了36年，在安利工作20年，对此，我总结了两句话，“三十载风雨兼程，以诚挚抒写物流人生”。还记得，1997年我拿到工商管理硕士的时候，很多人都会认为我会做营销之类的工作，可是我没有。我就是对物流有感情，并且期望将多年的工作经验真诚地传授给物流业界的人士：春风花满门，风光又一新，化工凭协气，雨过水光华。在安利20年的最大收获是不断接受新挑战，安利人常讲的一句话是“变就是永远的不变”，安利人永远都在挑战中磨炼，在变化中成长，这种感觉非常美妙的感觉。在安利还有一个很大的收获是开心，自己一手开拓的市场，共同成长的团队，就象一个大家庭一样。
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