在“如新中华儿童心脏病基金”成立的同一年，中国发生了汶川地震。如新马上筹集到3500多万元的物资和资金捐给灾区。因为看到当时很多企业都在捐钱，如新认为紧急援助只能解决燃眉之急，而灾后重建却是一个长期的过程，应该把钱投入到更有意义、更有长远价值的项目上。于是，如新和中国扶贫基金会研究了一年多时间，先期投入了400万元成立“5.12小额信贷基金”项目，帮助四川当地失去家园、失去工作、失去生活能力的人。“5.12小额信贷基金”始终践行着“授人以渔”的慈善理念。受基金资助的人在其他地方借不到钱，而“5.12小额信贷基金”不要担保就可以借钱给他们，让他们重新开始家庭工业和个体经营。而基金通过贷款资金的不断回流形成良性循环，为可持续运行提供了保障，也能够辐射到更多的受灾家庭。
现实中，慈善事业的发展面临着一定的困境。由于操作缺乏一定的透明性，持续性，公众对于慈善事业的发起者往往存在质疑，而短暂的慈善捐助也只能解决眼前或表象的问题。如何为那些需要帮助的人提供行之有效的帮助，如何对慈善资金进行高效透明的管理和运营，都成为延续慈善生命线的关键。
为此，如新“善的力量基金会”采用了一种“授人以鱼不如授人以渔”的独特运作模式。
“受饥儿滋养计划”是如新最具创新性的一个慈善项目，它通过可循环的公益模式在全球范围内为贫困地区儿童提供营养丰富的“蜜儿餐”。
“蜜儿餐”这样“一举多得”的慈善模式，不仅概念超前，也让后来者难以复制，因为从研发到建厂、从运输到分发，如新都要全程参与，这种劳心劳力的过程比仅仅捐出一笔钱要艰难许多。
截至目前NU SKIN 如新集团发起“受饥儿滋养计划”，蜜儿餐在全球的捐赠数目已经超过4亿份，在大中华区共捐出超过8,500万份蜜儿餐
企业以盈利为目标天经地义，如新为何如此执著于凝聚善的力量？对此，如新大中华区域总裁范家辉的回答掷地有声：“人家总是说一个企业究竟应该承担什么社会责任，很多人喜欢大鸣大放地讲，做了多少多少慈善，我的回答只有一个，公司就是要成长。公司不成长，员工的生活不会有进步，公司没有利润就不能帮助到其他需要帮助的人。我们做公益不是为了赚钱，而是因为如新的善的力量让多少人高兴，让多少人因为我们帮到他们而产生心灵、生活上的改变，这才是我们需要的。”
在范家辉看来，要是每一个企业只想怎么赚钱，到最后的结果就是富者越富，贫者越贫，这个社会就失衡了，不会可持续下去。一些企业已经开始去想怎样持续、健康地成长，如新就是领先者之一。“如果你的企业没有盈利，员工生活不会好。盈利是手段，更重要的是我们做事情的起心动念是要让我们的同事们更好，让这个社会因为我们有盈利。”
“善的力量”是我们的责任
助人向善，范家辉一向认为这是NU SKIN社会责任的重要体现，也是企业核心竞争力的重要一环。
30年前如新谈慈善行善之时，还没有“企业社会责任”这个词，但是如新的定位是就是要凝聚一股善的力量。很多公司每年会发布企业社会责任报告，如新发布的是善的力量的报告——做了什么样的善事，如何真正提高生活品质。这也是如新最重要的KPI（绩效考核）。 范家辉表示，企业在社会责任方面投入大量的精力，不仅不会影响企业主营业务的发展，如果投入处理得好，还能与业务相互促进。业务的发展可以为企业投入企业社会责任提供更多的资源，企业社会责任的深入能增加外界对企业的认同，促进业务的发展。企业社会责任目前已经是美国NU SKIN如新集团“善的力量”的重要内容。
范家辉很喜欢这样一句话：我们不一定会因为赚很多的钱而富有，但我们可以因为我们付出的善念而使心中富有。他表示：“虽然我们要考虑业绩盈利的能力，但是我们更重要是我们这一年为这个社会上创造了多少微笑，这是我们每天去想的事情。我们的慈善，既基于人性，也符于一种理性，公司的利润中，慈善用款只占一个合理的比例。我们做的是能力范围所及的善事。”
在全球范围内，涉足慈善的跨国企业不在少数，但是可以坚持数十年、挑选难度高的项目，又能不断推出慈善创新理念的企业屈指可数，如新是其中的佼佼者。
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