2015年上半年，已经有13家直销企业接踵获牌。其中，有外资企业如圃多美，也有上市企业如康恩贝，大型国企山东东阿阿胶……尽管已经获得了直销牌照，但记者也随机电话采访了几家企业的高层，给到的答案均是正在初步启动直销业务的规划。
同时，反观现有的直销企业，其发展速度、发展规模、民众口碑等方面却相差很大。如有的直销企业在获牌以后不仅在业界口碑良好，市场业绩也扶摇直上，多年来持续稳健发展；而另外一些直销企业要么业绩增速缓慢，公众事件和丑闻频频发生，要么团队震荡不断，企业发展缓慢。在前车之鉴的基础上，新企业接下来的直销路该如何走？ 本文结合专家观点，希望能给规划初期的新直销企业一定的启发。
胡远江
中国保健协会直销工作委员会执行主任
“新获牌直销企业要做好开局之初的长线战略，一定要有上马拉松赛场的深刻认识。”
通过二十多年对直销行业深刻的研究和观察，胡远江表示，“起步实际上决定了企业的未来。”而这也正解释为什么在相同政策背景、相同合法资质、相同监管环境的前提下，当下企业之间的发展却天差地别。
因此，新企业要以 “不拔苗助长、不盲逐业绩、不急于求成”等作为核心发展原则，始终贯彻到各个工作领域，自觉抵制行业诱惑，防范头脑发热，并且寻求专业顾问机构的帮助，脚踏实地迈开第一步，这样才能真正做到长线发展。
同时，他也指出了会导致直销新企业长线发展战略的实践偏离和错位的三大因素，其结果也必然是“元嘉草草，封狼居胥，赢得仓皇北顾”，直销企业后续发展问题层出不穷。这三个不良因素，也希望能够引起新企业高度的重视：
1.直销企业一开盘，诸多直销商蜂拥而至，他们意气风发，心潮澎湃，往往把直销企业在开局之初便绑上战车；
2.行业内榜样直销企业发展规模和发展速度的冲击，使新直销企业开局之时便有些躁动不安；
3.职业执行团队的考评机制和利益核算机制，也使直销企业在开局之初便不经意地进入了快车道。
此外，在今年获牌的13家直销企业之中，从传统直销企业走进来的不在少数。但是，这些直销企业的决策者对于直销业务以及直销企业的管理都缺乏经验，使他们在驾驭新的直销企业发展时非常容易运用以往的经验和方法去运作。
对此，胡远江指出，“对于直销而言，并非迥异于传统经营，但是在管理和运营上还是有一定差异的。”所以，新获牌直销企业在开局之初，一定要在管理上下功夫，打造一个适合于直销业务持续发展的管理框架体系。
该体系主要包括三方面的内容：
第一，管理框架的顶层设计，这种设计一定要针对直销业务的运行特点，以服务和高效为核心诉求，部门设计完整，职业职能齐备，管理层次清晰，现代技术手段高度融合等；
第二，管理制度的制定，如市场管理、经销商管理、会议管理等都需要详细的制度以及完善的制度执行体系。而这一切都必须实事求是，根据行业规律、直销企业情况量身定做；
第三，管理人才的合理配置，直销业务的开展、规划、管理等都是一个严谨、专业的管理体系，所以它在人力资源的配置上追求专业化、成长化。
新获牌直销企业需要在开局之初就完善管理体系，建立科学管理机制，实际上，这也将会影响企业的后续发展。
王义
中国著名直销理论研究专家
“直销企业为了长远发展，直销可以与连锁模式相结合建立店铺的销售体制，可以与网上销售结合建立网上商城，直销企业壮大了还有可能上市。”
王义强调，新直销企业在起步阶段就要有建立复合经营模式的思想准备，将来才能有备无患。复合经营是指多种经营模式集于一身。
目前，现代直销企业采取的都是建立在复合经营基础上的科学经营模式，“直销只是其中的一种，并不是说直销企业拿到直销牌照就只能使用直销一种模式经营。” 王义表示，企业在经营方式上可以有更多的考虑，可以与连锁模式相结合建立店铺的销售体制，可以与网上销售结合建立网上商城，直销企业壮大了还有可能上市。
除此，新直销企业应该建立现代直销企业机制。在我国，获得商务部颁发直销牌照的民族直销企业大多是民营直销企业，还有一部分是国有直销企业。民营直销企业的封闭式管理和国有直销企业的产权不清，都会成为制约其长远发展的重要因素。“只有遵循现代直销企业制度要求的董事会决策制度、经理会的执行制度和监事会的监督制度，实行决策、执行、监督三权分立，才能保障直销企业做大做强。”王义表示。
而针对于外资直销企业进驻中国的情况，王义提醒道，任何一家新拿牌的外资直销企业在起步之后都要尽量缩短本土化发展的时间，根据中国消费者、经销商、直销市场的特点制定未来的发展规划。
“目前中国提倡的经营模式是店铺式销售，即通过开店的形式对消费者负责，以此占领市场，从而促进直销公司发展，这也是中国式直销的一个特点，新获牌直销企业在起步的时候一定要注意。在产品上，要强调科技含量和独特性，有丰富的产品种类，产品设计也要适合中国消费者的特点。”王义表示，中国的直销市场是一个充满激烈竞争的市场，除了许多成熟的外资直销企业，还有一大批民族直销企业。但物竞天择，适者生存，只有真正适应中国本土气候的直销企业才能获得长远发展。
吴培伦
中国管理科学学会新营销经理人联盟监事会主席
“如何平衡新团队与原有团队的关系，是直销企业在整合过程中非常难处理的问题，如果处理不好，就会让原有团队感觉到不公平。”
“整合”是吴培伦较为关心的话题。而事实上，这也是新直销企业较为棘手的一大问题，严重的话会导致老团队的经销商产生严重的心理不平衡，有不被直销公司重视的感觉，有的甚至会认为直销公司为了眼前利益，会制定限制大团队领袖的策略。这样，往往有些团队领导人也会找直销公司争取一些利益，有的甚至会人为地为整合进来的新团队设置障碍。这将会影响直销公司的稳定，同时也影响到公司的业绩增长。
对于整合问题上，吴培伦指出以下几点：
1.在整合的过程中，直销企业往往会对整合的团队有些照顾性措施，比如给予一定的市场支持费用、领导人进行免单、升级、降低获奖资格等。并且，直销公司在给予整合团队优惠政策的时候，应该尽量考虑到老团队的感受和利益。
2.注意个别人利用整合获取个人利益。个别团队领导人在与直销企业谈整合条件时，一味地向直销公司要条件，特别是市场支持费用，有的甚至先要部分固定的费用。但实际情况往往是这些费用到手后根本不用于市场启动和开发，而被领导人收入囊中。
3.注意控制一些“虚头衔”的运用。有一些团队领导人，在直销公司只是一个经销商，为了寻求支持，往往向直销公司要比如“董事长顾问”之类的虚头衔。本来，这些头衔没有什么实质性的职权，但如果把握不好，就会被这些人滥用，而其他经销商不清楚其实质，往往会将这些人的话当作直销公司的声音。同时，也会给原有的团队领导人造成不好的影响。
因此，建议不要给所谓的“虚头衔”，可以考虑成立市场发展委员会之类的机构，可让有影响力的老团队领袖和新团队领袖都参加进来，既解决了新人“要官”的问题，又解决了新老平衡的问题。
4.注意别有用心的人对直销公司团队进行渗透。直销企业在进行整合的过程中，难免会碰到形形色色的人，其中不乏别有用心的人，这些人可能从一开始就没有跟随直销公司一起长远合作下去的打算，进入直销公司的目的也许就是暂时找一个落脚之处，为自己以后另立山头做准备。因此，他们往往利用自己在某些方面的特长，广泛地在直销公司原有经销商中扩大自己的影响力，从而达到向原有团队进行渗透的目的。
5.注意整合后的“典型”人物。对于前期整合进来，有一定示范效应的人物要多沟通、多交流，使其产生一定的广告效应，尽量避免其产生负面影响。如果出现负面影响，不仅会影响今后的整合，而且会让个别人找到攻击直销公司的借口，给直销公司造成不必要的损失。
在棋奕之中，开局的意义关乎成败。开局是全局的基础，影响中局，甚至影响全局的胜负。同样，在企业的战略发展之中，要开好局，并树立明确的战略目标，制定切实可行的战略计划去动员经销商，争先占位，把握对市场的主控权。总之，除了前面专家谈到的几点之外，企业同样也要重视研发竞争力产品，细化运营战略等，建立起一套完整的、企业所特有的、体系化的起步规划，才能为而后的永续经营做好铺垫，谋得先机。 |
