2014年，康恩贝先后收购贵州拜特制药（以下简称“拜特制药”）51%股权、浙江珍诚医药在线股份有限公司（以下简称“珍诚医药”）30.81%股权。
在赴饭局前，胡季强两三下解下了为拍摄准备的领带，脚上蹬的始终是那双黑布鞋，整个人的状态放松自如。
今年，是他执掌康恩贝的第30年。“回望前30年，自己是不满意的，但未来有很大机会。”他一脸认真。据他的预测，未来10年内中国医药企业即便仅立足于国内市场，也或将出现年产值上千亿人民币，市值过千亿美金的世界级企业。这里伏藏着属于康恩贝的机会。
2014年，康恩贝先后收购贵州拜特制药（以下简称“拜特制药”）51%股权、浙江珍诚医药在线股份有限公司（以下简称“珍诚医药”）30.81%股权，前者是康恩贝史上最大金额并购案，后者是其走向互联网+的首个入口。
加入移动医疗战局
2015年春节后，康恩贝与珍诚医药内部交流了2个月，设想了这个并购故事发展的续集。
去年12月，康恩贝斥资2.71亿元受让珍诚医药30.81%的股权。珍诚医药是我国首批获得医药分销B2B互联网药品交易服务资质的企业，拥有自主开发并运营的医药B2B电子商务平台“医药在线”。截至2014年6月底，“医药在线”拥有3397家供应厂商会员和24141家第二、第三医药终端企业会员。
“当前的互联网发展趋势已经到了传统企业无法抗拒的地步，而乐观的一面是，这正是老化的传统企业利用互联网重生的机会。”胡季强指出，传统的医药零售甚至在未受互联网冲击前，已自我步入了停滞状态。
国内的医药连锁行业在2013年-2014年间几乎处于增长停滞状态，新开业店数与销售增长在放缓。造成这种现状有三个因素：新增店铺的审批流程很长，店铺营业成本大幅提高，44万家左右的药店总量已趋饱和。如此一来，大连锁药店的生存状态不如小型药店。
胡季强给出一组中美对比数据：
美国四大连锁药店占领了美国70%市场，而国内的蚂蚁雄兵占领了中国60%市场。
珍诚医药将分散在深街陋巷、活力不浅的单体药店聚集到线上，加强后者与上游供应商的谈判能力，进一步扩大利润空间。成功从线下转战线上市场的珍诚医药，还利用自身的技术优势推动单体药店的互联网化，从而曲线进入“移动医疗”时代。它目前开发的对接区域性医保的移动端已在海宁地区的药店推行，通过该移动端，珍诚医药将实现与终端用户的直接对话，提高用户黏性。
珍诚医药在浙江范围内已向80%的零售药店供货，其中时常发生业务往来的活跃客户占50%。 “在浙江，还没有一家传统医药分销公司占领这么大的市场份额。”胡季强说。
然而，近两年珍诚医药试图将浙江业务复制全国时，与原有分销体系、财务投资者有了一次正面冲突。在浙江省以外，由于未建立起自身的物流体系，珍诚医药的利润空间变得尤为逼仄。与此同时，财务投资者也在期望更快的回报。
2010年-2013年，珍诚医药两度申请IPO，两度被撤回。
由康恩贝参股后的珍诚医药获得了承受亏损的支撑力。“互联网思维，应该是先建设网络再赚钱嘛。”胡季强将康恩贝自身的500个品规产品全部交由珍诚医药分销，也借此让后者打通全国脉络。2015年的珍诚医药将选择几个重点省份迈步，而真正撒向全国，双方的计划是至少3年。
胡季强透露，除了药店，他们还尝试与小型商超建立合作，实现药用产品外的多元化经营。他预计，随着医药改革的推进，除医院以外的医药零售市场至少能达到1.5万亿元，而目前的零售市场仅为3000亿元左右。这其中的增长空间也是当今市场追捧互联网+的最大理由。
10亿元迎娶“名不见经传”药企
随着互联网的搅局，使得产业链上各环节间的分割线愈演愈模糊，胡季强不排斥康恩贝在产业链上的延伸，只是他坚持跨界不跨行的专业化经营。
2014年4月，康恩贝以9.9亿元收购贵州拜特制药51%股权，后者以当年1.7亿元税收成为贵阳市白云区第一纳税户。事实上，未被收购前的拜特制药提交的2013年年度成绩单同样惹眼：2013年拜特制药实现利润超2亿元，纳税1.1亿元，在贵州制药企业中排名第四左右。
胡季强首次近距离接触拜特制药是2013年，当时的他询问贵州省几个相关主管单位是否知晓这家企业，对方均给予了否定答复。“这是一家名不见经传的企业，没什么人知道。”胡季强说。贵州拜特甚至未在贵州企业公开排名中现身过。
然而，胡季强早已在市场中发现有一款来自贵州的医药产品销售量很突出，即拜特制药旗下的恤彤牌丹参川芎嗪注射液。
该产品在临床上主要用于治疗心脑血管疾病，几年来销售收入一直占拜特公司总营业收入的90%以上。根据南方医药经济研究所9大城市临床销售数据显示，丹参川芎嗪注射液的销售额在2011年及之前全部来自于贵州拜特生产的恤彤，2012年的销售额有96.64%来自于恤彤。
本次收购完成后，康恩贝将拥有5亿元级以上处方药大品种，形成3大主要产品梯队。
胡季强器重拜特制药的不只是产品本身，也在于其差异化于康恩贝的深度管理的代理销售体系。有资料显示，目前贵州拜特国内销售市场（新疆除外）规划总目标医院为10281家，2014年规划覆盖目标医药6120余家，截至目前已经覆盖4707家，覆盖率达约75%。收购后，康恩贝逐步将已有的处方药产品及招商网络与贵州拜特的招商代理网络进行整合，形成为公司及各控股子公司服务的全国药品招商营销体系，提升公司的整体销售实力。
不过，贵州拜特的总体经营规模相对较小，其在北京、上海等传统重点市场尚为空白，部分省市在招标过程中对待不同地区的医药企业采取不同的政策，加大了贵州拜特市场营销的难度。康恩贝收购其51%股权后，可以依托丹参川芎嗪注射液，与原有的天保宁和麝香通心滴丸产品相结合，整合康恩贝本身在心脑血管领域的专家资源与营销网络优势，进一步将丹参川芎嗪注射液打造成心脑血管领域的大品牌。
继控股拜特制药之后，胡季强仍在贵州寻找合适的投资机会，他希望在这个生物多样化的省份通过种植形成全产业链。
以植物药接轨全球
中国市场的用药总量为1800亿美金，在胡季强看来，这个市场就足以催生一家世界级药企。然而，数千家中国药企分散了它们在全球市场的角逐实力。
眼下国内药企6000多家，前50家仅占有国内市场份额的32%。与拥有成熟市场的美国对比，后者仅拥有几百家药企，前10家占领了逾50%的国内市场份额。
“以国际标准衡量，国内排名前30位的制药企业仍处于同一起跑线上。它们要想竞跑至世界大公司的行列，就必须进入全球行业前20名。”按照胡季强的预测，它们的营业规模需超过1000亿人民币。现实是，它们中的大部分企业营业规模在10-50亿美金之间，几乎未出现50亿美金以上的。
显然国内药企的数量偏多、单体偏小，在通往世界级药企的征途中，需要借助于技术创新与整合并购。其实，自胡季强执掌以来，创新与并购一直是康恩贝成长的两大利器。
1982年8月，胡季强被分配到兰溪云山制药厂，一家简陋的街道企业，他的行李是用板车拉到厂里的。3年后，年仅24岁的他被任命为厂长。
也正是在这一年，胡季强和他的团队推出了历经三年时间研发的，世界上首个以油菜花粉为原料，治疗前列腺增生的药物——前列康。这一产品的诞生在当时引起了极大关注，新华社等全国几十家媒体和海外十几家中外媒体进行了报道。
之后，胡季强又带领研发团队突破了银杏叶提取工艺的技术瓶颈，1992年，国内首个符合国际标准的现代植物药——银杏叶片正式获得批准。
这两项技术不仅奠定了康恩贝在中国现代植物药领域的领先地位，也通过植物药与现代医药体系的融合，开始接轨国际。
三步整合走过10年
1992年，康恩贝在浙江省180多家申报要求进行股份制改造的企业中脱颖而出，成为省内首批9家规范化的股份制试点企业之一，企业成功实现转制。2004年，康恩贝在上海证交所上市，自此也启动了其在资本市场的整合之路。
医药行业是资本市场的一道独特风景。A股市场总共2600多家上市公司，其中200多家属医药行业，几乎可以说“十分天下有其一”。随着产业走向集约化的需要，上市公司与非上市公司之间的并购、上市公司之间的相互并购必将持续。
“并购，可以使行业布局更加合理。”从2005年至今，胡季强对于康恩贝的并购整合是分三步走的：2005-2011年为内部整合阶段，即内部资源向上市公司主体注入；2008-2013年为强弱并购阶段，即并购经营状况一般，而存量资源可弥补康恩贝产品缺陷的企业；2014年开始进入强强并购阶段，即并购优势明显，有意愿对接资本而始终未遂的企业。
三个阶段的并购使得康恩贝的产业链布局渐趋完善。2009年，康恩贝在江西版块的并购行为使其收获了4个企业以及近200多个产品，其中有肠炎宁、夏天无、珍视明、牛黄上清等不少独家产品；2012年，康恩贝在云南版块的布局收获了当地的种植与地方品种的独特资源。
在胡季强眼里，2014年的两大并购则使康恩贝迈进了更加广阔的发展空间。参股珍诚医药，让康恩贝完成了对互联网从想象到实践的饱满弧线，也踏上了借助互联网向着世界级药企目标跳跃式发展的台阶。 |
