2016年6月16日，在香港亚洲博览馆举行的2016如新大中华区年会上，如新集团宣布原大中华区总裁范家辉改任如新中国董事长暨全球商机创新策略顾问（现场主持人错误宣布为“大中华区董事长”），原如新大中华区域副总裁暨台湾总裁姜惠琳升任如新大中华区域总裁，如新大中华区正式完成换帅。
范家辉任如新中国董事长暨全球商机创新策略顾问
此前，如新大中华区换帅事宜已经在业界传得沸沸扬扬，如新公司也一再辟谣。在正式换帅事宜还未尘埃落定之前，《知识经济》杂志已经在2016年第6期杂志以《如新换帅迷局》作为封面报道，通过大量采访和新闻回顾判断如新大中华区换帅的各种可能和原因，对范家辉在如新亚太区域特别是大中华区的历史表现和现状进行了总结，并对其未来职务走向进行了多方面分析。现在的情况证实了报道里面的大部分说法，而令所有人都感到意外的是范家辉除了担任前期传言中的顾问职务，还荣升如新中国董事长。
不过根据我们的判断，“如新中国董事长”的职务看上去和后面的“顾问”一样，更像一个荣誉上的虚职，目的更多可能是为了稳定军心，也是给范家辉本人一个漂亮的换届台阶，还也许是对他挽留避免跳槽的一种方式，不然很难理解一个实职和一个虚职的搭配。作为进入亚洲的001号员工，范家辉已经为如新服务了25年，以他一路以来给如新作出的贡献，得到如此殊荣虽在意料之外，却也是情理之中。
就在职务宣布之时，《知识经济》杂志记者打开如新中国官网，其大中华区支深长长服务团队已经完成了全部更新，里面已经没有了范家辉的名字，除了姜惠琳之外，刘明欣任大中华区域副总裁，麦欧文继续担任如新中国营运总裁暨大中华区域副总裁，张佩玲任台湾总裁暨大中华区域副总裁，郑重任中国总裁暨大中华区域副总裁，杨东发任港澳总裁暨大中华区域副总裁，方佩珠继续担任大中华、东南亚及太平洋区域副总裁暨法律总顾问。
调整之后的如新大中华区管理团队
关于如新大中华区的换帅内幕，详情请参阅已于6月5日出版的《知识经济》杂志2016年第6期封面文章《如新易帅迷局》。
原文如下：
2016年5月16日，据消息人士对《知识经济》记者透露，如新大中华区总裁范家辉已经离职，其工作由他的一名副手暂时接替，如新大中华区管理层即将面临大的调整。
该消息是由如新（中国）公司内部人员曝出。如新换帅，将对现任如新管理层的心理与职位带来较大的冲击。范家辉执掌如新大中华区9年之久，曾经一手将大中华区业绩带领为如新全球第一名，如新为何突然作出换帅的决定？
姜惠琳执掌大中华
经《知识经济》记者了解，“范家辉离职”的传言首先来自5月5～5月11号在罗马举行的2016如新环宇领袖之旅上。如新管理员工和经销商高层都得到了如新企业集团将对大中华区管理层进行人事调整的消息，如新集团大中华区副总裁暨台湾地区总裁姜惠琳将接任范家辉的职务，负责整个大中华区的业务和运营工作。
原如新大中华区副总裁暨台湾地区总裁姜惠琳将接任范家辉的职务
有如新高阶经销商估计：“也许是调范家辉回集团任副总裁，姜惠琳直接向他汇报工作。”但更多的如新市场领袖们认为：“范家辉下课是肯定的了，只是现在需要进行工作上的交接，他可能会暂时当当公司的顾问。”
很快，在如新高阶市场领袖们之间流传的一条短信间接证实了上述的判断：范家辉出任如新公司顾问，姜惠琳晋升为大中华业务和运营总裁，向范家辉汇报。为了两岸三地市场的需求，郑重任中国大陆总裁，张佩玲任台湾总裁，杨东发任港澳总裁，他们三位的工作直接向姜惠琳汇报。同时，刘冠业未来将负责EP部门。
据悉，这些任命将于6月15日～6月17日在香港亚洲博览中心举行的2016如新大中华区域大会上宣布。
一位如新团队领袖在接受《知识经济》采访时表示：“其实这次调整对我们来说影响不大，这么多年一直都是这个班子在负责如新大中华区的运作，这次调整只是一次内部角色交换，大家都很熟悉，并不会产生大的市场波动。”
也有人表示：“我认为对于如新这样非常成熟的跨国上市企业，经理人的更换很正常。相对于职业经理人更换带来的影响，我认为直销团队领袖的出走反而会更令公司担忧。”
《知识经济》记者5月底在如新（中国）官网上看到，如新大中华区管理层有个读起来很长的名字——大中华支深长长服务团队（据如新经销商解释，这个名字是“大中华区支持深度、长远成长的服务团队”的简称），所有管理人员的职务都还没有变化，分别是：
如新大中华区域总裁范家辉、如新大中华区域副总裁暨港澳总裁刘明欣、如新大中华区域副总裁暨台湾总裁姜惠琳、如新大中华区域副总裁暨如新中国持续发展总裁郑重。
如新官网显示的上述这个管理层格局和范家辉刚刚入主如新大中华区的时候差不多，只是后面三位区域总裁的头衔上还没有“大中华区域副总裁”这一项。在如新大中华区业绩爆发的那几年，范家辉曾对这个格局进行了调整，实行大中华区的统一扁平化管理，整个大中华区被分为了四大板块，除了台湾地区和港澳地区，大陆地区被分为了南北两大区域，每个区域有一位专职副总裁兼区域总裁负责。当时，郑重是如新大中华协同事务区域副总裁暨华南总裁，而刘明欣成为如新大中华组织事务区域副总裁暨华北总裁，接替她港澳地区职务的是如新大中华领导力事务区域副总裁暨港澳总裁杨东发。杨东发在范家辉刚刚上任大中华区总裁的时候曾任他在中国区的第一副手——如新中国区副总裁暨总经理，而当时的郑重是如新中国市场拓展及传播部副总裁。范家辉之所以这样调整，可能是希望对整个大中华区协同管理。但这场管理的改革似乎并不成功，操作难度大不说，效果也不是很好，以至于如新大中华区服务团队的具体职务几经调整，最终又回到了各区分别对待管理的原点。
割裂外事埋隐患
究竟是什么原因导致了如新换帅？如新（中国）市场业绩的大幅下滑应该是最核心的因素。
范家辉一直是如新企业集团总裁贺楚门的得力干将，曾一手将大中华区带到如新全球业绩第一名的位置。
据《知识经济》杂志每年的行业业绩报告统计显示，如新（中国）2013年业绩高达64亿元，整个大中华区晋升为如新全球市场第一名。但2014年业绩迅速回落到44.4亿元，2015年更是低至38亿元。根据如新集团公布的最新财报显示，2016年第一季度收入环比下降了13%，大中华区更是下降了15%。作为一家上市公司，特别是对中国市场报以最大期望的直销企业，如新集团可能到了不得不做出变化的时候了。
如新（中国）的业绩为什么会遭受这么大的下滑呢？范家辉亲手将大中华区的业绩捧到了如新全球第一名，又亲手摔碎了这一荣誉，转折点正是2014年1月的“媒体痛批如新”事件。
2014年1月15日、16日、17日，《人民日报》连续三天刊发报道《看“如新”怎样编织谎言》、《看“如新”怎样攻陷人心》、《“如新”在美国屡遭处罚》等文章，声称如新公司虚假宣传、涉嫌传销及利用大型集会“洗脑”。这三篇报道如同突如其来的一场地震，让如新猝不及防。那个时候本该是如新（中国）最荣耀、最光彩夺目的时刻：如新在全球范围内建设的唯一一个海外总部——大中华区总部已经落成并即将开业，同年6月19日召开的大中华区香港年会也将创下历史规模。
作为跨国直销巨头之一，如新是更为彻底的美资企业，摩门教出身的创办人在提倡企业善的力量文化的同时，也给了公司某些方面的傲慢与固执。同时，范家辉时代的所有管理层都没有经历过直销开放之前的中国直销风云，一来就牌照加持，业绩上扬，顺风顺水，以至于如新跟安利、康宝莱这样的跨国巨头不一样，是最不顾及本土化的一家企业。
在中国直销行业，如新（中国）的外事和媒体关系一直比较特立独行。如新（中国）的外事跟如新大中华区管理层几乎是剥离开的，由如新大中华北京代表处首席代表、业务支持及法规副总裁李潮东负责，他只代表如新在外事方面出席活动或发言，或者秘密处理一些外事问题，几乎从不参加如新公司的任何活动，在如新大中华区支深长长服务团队里面也没有他的名字，甚至如新公司出的任何资料里面也都见不到他。有消息称，如新集团看中的是李潮东在政界的关系，如新（中国）的直销牌照获取实际上应当归于他的功劳，他甚至根本不向大中华区汇报工作。因此，在经销商和员工的层面，很多如新人都根本没注意到还有李潮东这样一个副总裁存在。
而在如新遍布全国的各个分公司，普通的外事工作又由另外的管理人员监管，但是他们又似乎不向李潮东汇报。这样的情况下，如新（中国）外事与市场脱节的问题显而易见。
实际上，就在媒体痛批如新事件中，这个问题就严重凸显。当第一篇文章发出后，如新美国总部马上通过《华尔街日报》发出回应，对《人民日报》的报道给予强硬回应。看得出他们显然不够了解中国直销企业面临的尴尬市场境况，更是忽视了《人民日报》在中国的分量。
自媒体自酿苦果
接下来不仅是《人民日报》接二连三的痛批，更有新华社、中央电视台的加入，然后监管机构公安部和工商总局接连发声，宣布要对如新进行严查。似乎到了这个时候，才到了李潮东必须发挥作用的时刻。而这时的全国媒体，无一例外都是对如新的狂轰乱炸，将如新在媒体关系上的薄弱直接揭露了出来。
有媒体人士曾评价：“如新（中国）与媒体的关系是一种比较自私的关系，利用媒体的痕迹非常明显，所有的宣传似乎都是期望获得四两拔千斤的收获。”这可能和美资直销企业根深蒂固的直销企业就不需要做广告的看法有关，更与大中华区管理层的固守这个观念有关——毕竟，康宝莱、玫琳凯等都维持着比较好的媒体关系，而安利在外事和媒体关系方面更是堪称典范，号称比中国企业更中国。
媒体痛批如新的关键时刻，《知识经济》采访了很多直销企业家或职业经理人，他们无一不为为此感到忧心忡忡，希望尽快平息，因为大家都在一条船上。
而在直销企业的普通员工和经销商层面，则有部分人幸灾乐祸四处转载，落井下石者有之，趁火打劫者有之。当《知识经济》记者在业内呼吁大家为了行业共同利益不要转发此类消息时，有媒体人直截了当地表示：“我们针对的不是这件事，而是这个企业。”
那么，如新是如何处理媒体关系的呢？
在记者的记忆中，范家辉上台之初，因为正值团队大肆出走，市场低迷，如新换帅，所以媒体质疑声比较多。如新管理层虽然不以为然，但是没办法也要拿出诚恳态度，进行一些基本的交流。当时，如新总部和各地也有比较充足的媒体人员配备，不时会邀请媒体参观公司、生产基地，甚至参加公司大会。后来，随着市场逐渐步入正轨，如新的媒体关系却一年不如一年，随着人员的新老换届，很多媒体和如新已经断了联系，更不要说能够有和高层交流的机会了。
如新（中国）的媒体宣传似乎永远只有例行的公益慈善活动，而这些活动的宣传报道在当地公益慈善组织的推动下比较容易实现。此外，媒体就很难通过联系如新媒体负责人采访到如新的任何人、任何内容。如新媒体负责人员的唯一职能似乎就是展示无力感和委婉的拒绝。
这样的情况下，如新公司面临的舆论环境不言而喻。但如新也习惯了让员工和经销商“两耳不闻外传事，一心只读如新书”，似乎这样就可以解决一切。
另一方面，如新公司和经销商将“自媒体”的作用发挥到了极致。在如新经销商的微博、微信上传播的全是哪个明星化妆台上摆着如新产品，哪个明星早上起来在用spa机，或者到哪个如新体验店又碰上了谁谁谁，哪个名人又义无反顾加入了如新……几乎都是不要花钱的活广告，真假难辨。以至于，主持人何炅等忍无可忍发微博辟谣，但是很快就被更多的类似消息淹没。
2012年2月，时任国家副主席访美，如新集团特别安排大中华区总裁范家辉代表如新公司上台接受副主席的单独接见并合影，这张照片瞬间传遍如新人的微博，将自媒体的能量推向极致。
久在河边走，哪能不湿鞋。2014年1月1日，如新重金买下《人民日报》新年第一期整版广告，喊出“如新30有成，预见更好的自己”的口号，以纪念如新集团成立三十周年。该广告和位于头版的国家领导人新年贺词摊开恰好可以摆成一个大版面，更是引得如新人发疯般地传播。此举之后，如新摊上了大事，不但《人民日报》怒斥如新，其他媒体也蜂拥跟近，直至公安、工商的介入，北京、上海分公司被直接查封，公司宣布全国停止招募新人，让如新公司感到了丝丝寒意。
好在，如新通过美国和国内两条途径紧急公关，最终只被工商部门模糊认定为“虚假宣传”和“销售不在直销产品目录产品”，共计罚款500多万元草草了事。在当时全国喧哗的情况下，业界人士普遍认为如新公司受到这样的处罚结果已经是不幸中的万幸。曾经有人认为，如新公司的直销牌照都有可能被拿下，而各大直销企业特别是美资企业都岌岌可危。
形式主义引发危机
媒体痛批事件处理之后，2014年4月29日，如新集团斥资5亿元在上海建成的全球最大的工作园区——大中华创新总部园区得以正式开园，如新公司破天荒的邀请来全国近百位媒体人士共襄盛举。确实，大中华创新总部展示出来的高大上感觉给媒体记者留下了深刻印象，其辉煌气势甚至超过了如新美国总部大楼。接下来的2014年6月19日，两年一届的如新大中华区域大会又在香港亚洲博览中心创纪录地开幕，顺势推出预热已久的新旗舰产品——ageLOCTR90。因为在预热期推出的预购政策和未来奖励旅游达成计划的鼓励，TR90又创下了产品预购的纪录，甚至连会议期间的慈善捐款也创下了历届纪录。因此，在媒体痛批事件发生的初期，如新（中国）的业绩似乎并没有受到影响。
在这样的利好情况下，如新公司似乎又好了伤疤忘了疼，对媒体的态度又回到了原点，经销商们又开始广泛转发隐藏于明星们化妆桌上某个角落的如新产品。
但是，这一切只是假象。创纪录的香港年会后，如新的产品包括TR90的销售就遭遇了严峻挑战。之所以当时的业绩没有下降，是因为前期的市场刺激远大于对舆论对业绩的影响——如果没有这件事，当时如新可能会有更高的业绩表现。
业绩的下滑不仅因为舆论事件，还因为TR90创纪录预售的后遗症。
TR90全称为“ageLOCTR90基因体重体型管理系统”，是如新ageLOC基因抗衰老系列产品系列重磅推出的主要面对减肥市场的产品，其包含四种单品，宣称分别具有“迅速燃脂、提升代谢、控制情绪和饮食、增加肌肉”的功能。经销商表示：“如果按照如新公司的指导进行产品服用和生活指导，可以实现‘90天重启人生’的梦幻效果。”
将产品效果量化一直是如新的强项，比如很早推出的如新生物光子扫描仪，就借用了胡萝卜素代表的“人体抗氧化指数”概念，来直观扫描人体健康状况，让大家服用如新产品以保证抗氧化指数的高度，以维持身体健康。这一次如新似乎做得比体重管理专家康宝莱还更要专业，将减肥的指标量化到90天。甚至，如新还为每套产品配了一本册子，让大家纪录这90天里每一天的产品服用、餐饮情况、运动情况及一般的生活习惯。按照如新经销商的说法，大家只要按照这个90天计划来，那么就肯定会出现非常明显的减重塑体效果。甚至，如新和康宝莱一样推出了类似的减脂活动。
但是，如新在减重上的专业只是形式上的专业，因为所有的如新人并不会因为一套产品一本小册子就突然转变为减重专家，他们谈如新也不会只谈减重。还有一个缺点是，要让一个人90天规规矩矩按照如新的指导来生活，这本身就是一个难点。有业内人士提出了一句非常尖锐的话：“如果我能够保持90天非常好的生活方式，那我还要如新干什么？”想想这句话，并非没有道理。
所以，这里就出现了问题：且不管TR90是不是真有“90天重设人生”的神奇效果，即使有，但很多人不能做到90天规规矩矩按照如新的安排来生活，这产品的效果就会大打折扣。但是，如新经销商的海口已经夸了出去，这些结果就得如新自己承担。于是，很多人觉得没有效果，有的甚至要求退货，而这个时候很多如新骨干经销商之前为了冲业绩、冲旅游奖励，手头本身还囤有大量货没有出手。这样的连锁反应让如新市场突然一蹶不振，再加上之前的负面舆论暂停了新人招募，后期即使恢复招募也难以达到预期效果。在这数重压力之下，如新的市场顿时陷入坍塌。这个时候，人们又想起了媒体痛批如新事件，自然又联系在了一起。
在TR90之后，如新还推出了一个非常尴尬的产品系列——ageLOC精油系列。虽然如新维持了一贯的高大上气质，宣称精油系列采用创新ageLOC科技直击老化根源，破解精油奥秘，专属搭配ageLOC SPA，开启了科技芳疗的新时代，但还是掩盖不了它尴尬的出身背景。有如新经销商表示，如新推出精油系列的灵感竟然来自于几名叛将——包括原如新大中华区总裁林克礼在内的数名如新叛将在美国组建多特瑞公司，专门用直销方式销售精油产品，竟然在几年间做到了10亿美元的年销售业绩，让如新大吃一惊。如新公司为了应对这些叛将到公司挖墙脚，专门紧急开发了ageLOC精油系列，顺便也可以挖掘精油市场的潜在力量。但是，如新经销商做精油面临比做减肥更大的问题——精油是一种小众产品，并不是化妆品那样所有人都要用，换个牌子用就可以了，也没有保健品那样可以恐吓营销制造需求，且消费量不大。最尴尬的是，当如新经销商好不容易找到一个真正喜欢精油的人，发现对方比他自己对精油的理解专业得多，懂得多，顿时失去了市场话语权。再加上，紧急上马的精油产品没有遇上如新产品正常的预售推广周期。以至于，精油产品成为如新近年推出市场表现最为暗淡的产品。
《知识经济》记者曾在精油产品还没面市的时候就采访一些如新高级经销商，他们可能早已看到或预见到精油产品的结果，坦然表示：“精油产品并不重要，下一个产品才是我们需要重点布局的。”
因此，一开始创下销售纪录的TR90遭遇滑铁卢，而接下来的精油产品又草草开场，让本来就元气大伤的如新市场雪上加霜，业绩连续两年下跌也在情理之中。
2012年大中华区年会，如新创下最长基因链条模型的世界纪录，范家辉时代的如新大中华区非常热衷于创造世界纪录，以烘托业绩也争创纪录的气势。
产品预售成萧何
这里，我们不得不谈谈如新ageLOC系列推出后引以为傲的产品预售战略。
2016年1月，台湾媒体报道称如新集团大中华区副总裁暨台湾地区总裁姜惠琳与旗下经理、业务人员，因未经主管机关许可，涉嫌通过直销商从香港输入未被核准医疗器材，于台湾被法院起诉。这里提到的“未被核准医疗器材”就是指如新ageLOC系列产品匹配使用的面部和身体SPA机，这也是如新ageLOC面部和肌肤护理产品最出彩的噱头。而这些产品在台湾没有获得医疗器械的认证，大部分如新直销商都是通过如新香港年会从香港拿货带回台湾的，同时带回去的还包括数量更多的配套产品。因为如新产品的预售政策，历年来大陆经销商也经由此路径带回了更大批量的如新产品和SPA机。
产品预售战略正是如新近几年在大中华区蓬勃发展的重大举措之一。如新企业集团逢单年在美国总部召开全球年会，逢双年在各大区域召开区域年会，大中华区近几年的年会全部选择在香港国际机场旁边的亚洲博览中心举行，人数从数千人增加到2014年的2万多人。每一次大概于9、10月份在美国盐湖城总部召开的全球年会会开始试售、试用新产品，然后各大区域就会组织部分经销商进行有针对性的产品试用，之后发布专业制作的效果视频或推广会议，开始大肆预热。
在第二年5月或6月举行的大中华区年会之前，公司会指定一个日期进行限量抢购，比如什么级别的人才能买，一个人只能买多少，造成疯狂抢购的盛况。如新公司在产品概念包装和前期造势方面的技术傲视业界。因此，每次参加如新香港大会的大陆和台湾经销商都带着空箱子，为的是能够多拖回来一些已经预购的新产品。
一般情况下，这些新产品实际要到次年初才正式上市。那个时候，如新再安排每个季度分不同城市举行产品博览会，每次会议连夜招商刷卡，排队场面超过抢购最新iPhone手机、刷爆几台Pose机成为大家传颂的焦点。
如新通过几年的操练，已经将这样的饥饿营销模式玩得炉火纯青。甚至，范家辉还为如新大中华区争取到了其他地区都未曾有过的“百星登峰奖励”，如新的环宇领袖奖衔也派生出1、2、3、4星各种级别，各种不同的奖励和算法指挥着团队领袖和经销商向着不同的宽度和深度发展，一并铸成如新业绩的暴涨。
这也埋下了隐患：这些产品销量是在眼花缭乱的包装和饥饿疗法中催生的，万一后面大家使用效果并没有看上去那么美，那结果就会很麻烦。因为在前期的情况下，所有人为了抢货或冲业绩都是不要命的囤货。如新ageLOC TR90系列实际上就遭遇了这个问题，并与媒体痛批事件一起共同将如新业绩拉下了增长的快马。
最了解如新的人之一
如新在近几年接连遭受重创。不难想象时任大中华区总裁范家辉肩上的责任之重大。那么，是不是因为上述这些他就必须下课了？其实未必，让我们先来看看范家辉在如新的表现。
范家辉祖籍广东南海，1963年生于香港，是香港城市大学首届本科生并任学生会主席，获商业研究学士学位。他曾经是安利经销商。
1991年，范家辉加入如新成为亚洲区第一名员工，他受如新总部委派，像推土机一样开拓并管理了12个亚洲市场：中国香港、深圳、澳门、中国台湾、印尼、日本、韩国、菲律宾、泰国、马来西亚、新加坡，以及中国大陆。在入主大中华区之前，他曾负责东南亚区域市场。如新企业集团创始人罗百礼为此评价范家辉是“世界上最了解如新的人之一”。
《知识经济》记者在2007年范家辉刚刚上任时采访过他，他显然为上任大中华区做足了功课，连续引用毛泽东、邓小平和时任总理温家宝的名言，显示出一个“中国通”的形象。
范家辉入主之前的如新（中国），在中国内地市场可谓是一片低迷。尽管如新在2006年率先获得商务部颁发的直销经营许可证，但如新的市场业绩并没有迅速飙升，反倒自2005年起便出现了增速下滑的现象——当时的如新（中国）刚刚度过非典之后的第一个市场高峰，并迅速因为过于激烈的内部竞争和归零制度造成的高淘汰率而陷入低谷。2007年第一季度，业绩甚至同比下降了6个百分点。
2007年5月22日，如新总部宣布范家辉任大中华区总裁，直接负责中国大陆、中国台湾、香港和澳门的市场业务，这个职务在2006年之前还属于林克礼。而原中国区总裁邱锦云已经辞去职务，实际上就是如新（中国）完成了换帅。邱锦云本人是半路加入如新的，他在自己的任期里同李潮东一道实现了如新拿牌的使命。
当时，如新在中国台湾和香港地区的市场都相对成熟和稳定，相反，中国内地直销市场环境非常复杂，但范家辉是一个干事的人。
范家辉入主如新大中华区域之后，他所做的第一件事，便是整饬销售员打乱定价体系的低价倾销行为，他的管理团队用了一种极为高明的手法将触角延伸到人们的心里——软硬兼施：他们对销售人员进行了长达一年的沟通，让他们了解这样做给公司和个人造成的不利影响，同时也采用了“可追溯”的技术来监管产品的流出源头。
在艰难的摸索过程中，范家辉拿出了不少颇有魄力的举措：通过调整销售制度和更新产品手册以确立一个共同的事业规范；重新确立以“抗衰老，卖青春”为主的产品定位，并且制定了“极致与专注”的产品策略，这也就是人们发现如新为什么两年才推出一款新产品的原因。
在范家辉掌舵到第6年的时候， 大中华区由2007年的年营业额不足2亿美元一跃成为如新集团第一个年营业额突破10亿美元的区域。如新集团在大中华区的营收情况，远远好于如新在欧洲、中东及非洲地区的业绩。如新在中国市场上始终保持着“低调黑马”的姿态，即使近年来加速在中国市场的布局，在声势上也并不大张旗鼓。
如新集团在中国一路发展壮大，大中华区逐渐成为如新最重要的区域市场，2013年中国区业绩高达64亿元人民币，同时开建高规格的大中华创新总部园区。当时有传言，范家辉希望推动如新大中华区的单独上市工作。
2014年4月29日，范家辉站在刚刚开业的大中华创新总部园区一个巨大的如新LOGO后发表开业致辞，那可能是他如新生涯最为高光的时刻。此时的他也早已荣誉加身：香港城市大学校董、荣誉院士及首届杰出校友奖得奖人，国际企业大奖2010亚洲年度杰出经理人荣誉奖得奖人，上海市奉贤区政协委员，中国吉林省青年联合会常委，中华儿童心脏病基金主席及东南亚儿童心脏病基金理事，中国上海市及吉林省海外联谊会理事，世界直销协会联会亚太区咨议委员，中国南京大学直销研究中心首席顾问及MBA兼职导师……当然，这些荣誉的大多数，是如新这个平台让他挣得的。很多人据此说他好大喜功，这一条不好说——作为企业区域负责人也需要这些光环，何况这是在直销行业。
谁逼走了范家辉
范家辉离职的消息传出后，很多业界人士都在猜测其离开的原因。虽然如新（中国）工作人员代表官方对《知识经济》做出回应，声明范家辉并未离职，表示近期范家辉还在代表如新公司在公开场合发言，但这一切都改变不了什么。经记者多方查证，现在范家辉的离职交接工作几近完成，只待在6月大中华区年会进行宣布。
范家辉在如新已经服务整整25年，成绩卓著，很难想象仅仅因为中国区的业绩连续连年下滑就被如新抛弃。实际上，如新全球业绩和很多区域业绩都在下滑，大中华区并不是下滑最厉害的一个，反而是业绩偏高、未来更值得期待的一个。
据一位如新高级经销商向《知识经济》透露，在2014年初出现媒体痛批如新事件，引发如新股价暴跌时，如新集团管理层还对范家辉保持着信任。2014年度和2015年度如新大中华区业绩持续下滑，如新集团管理层仍然顶住压力力挺范家辉。但是，如新作为一家上市公司，除了三位创办人外，还有其他的股东，这些股东们作为投资人，对如新直销在中国的处境并不需要非常了解，他们需要的是投资回报。于是，当如新2016年第一季度业绩继续下跌时，集团管理层再也保不了范家辉。该经销商认为，根据目前他们所了解的市场情况，如新最新“ageLOC me新智我”产品系列推出后的市场效应已经显现，大中华区二、三季度的业绩肯定会实现增长，“也许，那时范家辉可能还会回到大中华区总裁的位置上。毕竟，姜惠琳只是大中华业务和运营总裁而不是大中华区总裁，何况她还将向范家辉汇报工作。”该经销商希望范家辉以后能重新执掌大中华区，“因为他肯定比姜惠琳更有魄力。”
这似乎是一个很说得通的解释，但其他如新人也有不同看法。
有一种说法是：如新经销商高层不少人对范家辉有意见，看着业绩连年下滑，遂向如新总部进言弹劾。《知识经济》采访了数位如新系统领袖，均对此事表示否认，称不可能发生这样的事。其中一位系统领袖甚至还强调，范家辉和各大系统领袖的私人关系都很好。
有一位系统领袖仅仅表示：“现在回过头来看，还是觉得他有时候的市场激励政策有点过于激进，应该稳当一点，就不会出现业绩过山车似的变化。”在政策层面上，范家辉确实推出了一些看似急功近利的政策，不过也可以理解，一方面如新是上市公司股东年年要看报表，另一方面中国区市场都在涨如新不涨也说不过去。
一位如新员工曾私下向记者透露，范家辉在公司行事高调，独断专行，鲜少顾及其他员工感受，长此以往难免会让公司的其他管理层“心生反意”，一纸诉状告到如新总部，也不无可能。确实，如新大中华区高级管理层几乎都是港台人士，大陆本土员工的最高职务可能就是总监，且更换频繁，这种管理层的外籍化比安利还严重，也导致如新高管与本土员工有着明显的隔阂。一些离职本土员工曾对《知识经济》杂志表示，在如新最受不了的就是得不到应有的尊重，缺少话语权。但这并不构成他就必须离开的理由。
一位如新领袖告诉《知识经济》：“如果只是为了钱，可能有机会就选择离开如新了。但是这么多年吃如新的穿如新的，习惯了如新的产品如新的文化，没有几个企业可以搞成这样，真的很有感情，舍不得走。”确实，业界很早就有一个认识——做如新的人整体素质和层次比较高，因为如新产品在当时来说比较贵，还有就是如新的归零制度太严格，如果没有快速进入角色，没有一点经济支撑很快就要被淘汰。而如新公司做的事确实都像模像样，给人以高大上的感觉，比如科技概念导入、产品包装、会议培训、市场策略，甚至包括工具流制作，都给人赏心悦目的感觉。
主动请辞也可能
亦或者是范家辉主动请辞？起初，业界人士都认为这种可能性不大。但是随着记者采访的深入，这个可能性也并非没有可能。
有如新知情人士直截了当地告诉记者，他认为范家辉自己辞职的可能性最大，“而且不是被迫辞职”。他认为，范家辉主动辞职的因素中，业绩不好肯定会占一部分，但可能还事关他个人的生活问题，“也许他想换一个环境，换一种活法？”该知情人士给记者强调：“他要离开的消息不是听到一天两天了，说明他可能早就计划好了。”
对于范家辉本人来讲，业绩不佳让自己的很多抱负可能短期内难以实现，换一种活法也许真是一种选择——特别是在有其他出路的情况下。这里就引申出一个范家辉离开如新后何去何从的问题。
首先，按照惯例，范家辉这样重要的人物离开，如新公司肯定会像邱锦云一样和他签订一份《竞业禁止协议》，也就是给他一个顾问头衔，按时付款，对方则确保在某个时间段内不成为如新的同行竞争对手。
如果范家辉自己离职的成分比较大，则应该会签下这份协议，毕竟不是如新逼他走的，自己在如新干了25年也有相当的情分在，不至于会撕破脸蛮干。事实上，很多如新人也都认为范家辉接下来会担任公司顾问。
但是如果他签了这份协议，岂不是要休息两年？或者干脆改行？
对于这个问题，一位业界人士告诉《知识经济》：“只要他想，和谁合作都可以，干什么都可以，你不要小看了我们中国人灵活变通的智慧。”
现在看来，范家辉被业绩所迫下课或者自己主动选择辞职的可能都存在，结果都是他将担任如新公司顾问，至于“顾不顾、问不问”倒成了区分真实原因的分水岭。
执掌如新大中华区业务长达9年的范家辉退位，会为如新中国的发展带来哪些变数？姜惠琳新官上任能否扭转近两年如新大中华区的业绩颓势，重振市场？
实际上，如新最新产品ageLOC me新智我的推出已经让如新经销商眼前一亮，一扫此前TR90和精油系列带来的阴影。有如新人士对《知识经济》表示，过去的一年多做如新做得越来越累，今年感觉越来越好。看来，市场正在恢复，但是肯定还需要时间。姜惠琳一直是范家辉的下属，她是否就比范家辉高明这一点很难说。但只要她能够稳住范家辉主持下的如新大中华区市场节奏，那么如新公司的未来还是值得期待。据说，6月中旬举行的如新大中华区年会将创下3万人的如新大会新纪录，但是，“这次会上不会卖产品了。”
虽然本文开篇说了那么多如新的问题，但每一个企业都有自己的问题，而如新公司的很多优势其实是很多企业都不具备的。比如说产品科技概念的整合包装，以及产品市场战略的环环相扣，更不要说专业到位的文化导入和难以匹敌的活动策划能力。
不出意外的话，如新将一如既往是中国直销行业的佼佼者。 |
