最近半年时间以来，在中国直销业内突然流行着一句口号：3到5年内成为行业标杆企业。一时间，在直销企业各种大大小小的会议上，对外宣传的画册上，以及经销商们口口相传的话语中，我们就会不经意地发现，企业在制定战略规划时常常喜欢用到这样高大上的句子。
提的次数多了，提的企业多了，自然而然地在行业内就引起了热烈讨论。然而，在大家讨论得热火朝天的时候突然觉得有点懵逼：标杆究竟个什么东西？直销行业有标杆企业吗？成为标杆企业须具备哪些条件？会不会又将成为前些年众多直企齐刷刷的喊出“100亿目标”那样，最终只留下“然并卵”的结局？
标杆企业存在的必要性
标杆，通常用来比喻学习的榜样。顾名思义，标杆企业就是其他企业学习的榜样。更准确的说，“标杆企业”是指具有先进性、示范性和行业代表性的企业， 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。
就像一说起手机，我们会想到苹果、华为，说起互联网企业，我们首先就会想到BAT。所以，华为、阿里巴巴就是他们各自所处行业的标杆，能发挥行业带头作用，给行业带来积极、正面的引导。
榜样的力量
动人以言者，其感不深。动人以行者，其应必速。
榜样的力量是无穷的。标杆企业可以发挥标杆作用，从成效、做法、经验、建议等方面，形成对同行业企业有借鉴意义的典型经验。
而这个借鉴的过程，就是标杆学习。准确的说，标杆学习是将现有的工作流程、产品、服务与组织内或组织外的最佳表现者加以比较的正式评估及改进过程。
与世界居领导地位之企业比较，不断提升自身各个方面，对于企业而言无疑是突破自我的一个有效途径。
据统计，全球500强企业中超过90%的企业应用了标杆学习法。那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。
对标与创标
他山之石可以攻玉。简单的讲，对标就是如何有效运用“拿来主义”，通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。纵观世界上的卓越企业，都运用标杆管理作为日常管理工具，而卓越企业背后的隐性规则，同样是通过实施标杆管理才可以达到的。如不善于对标，我们就无法学会并掌握标杆企业的核心能力。
在对标的基础上，创标对企业的意义更加重大。企业如果掌握了这种标杆管理的思维，不但可以做到将卓越企业的管理模式为己所用，还可以做到加速创新。
通过标杆思维的再造，从模仿到创新，掌握整合改善的技能，多方面资源的整合运用的能力，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，企业才有可能变成行业的思想者、变革者、创新者。
标杆企业少成行业硬伤
不难发现，直销行业内能称得上标杆的企业可谓是凤毛麟角。
中国直销行业这两年进步虽快，牌照越来越多，总业绩也突破了2000亿，但是整个行业的体量还是相对较小的，而种种行业乱象也是制约行业发展的很大阻碍。
很多直销企业，特别是新晋直企，他们很想找到相应的标杆企业学习，但实在找不到好的对标企业，导致大部分刚获牌或者正在筹备申牌的企业只能各自在黑暗中摸索。
如果行业内多有几家标杆企业，那么整个行业的学习试错成本大大降低，产业进步速度就会比较快。中国汽车业起步时间相当短，不到10年，但发展速度极快，最重要就是将“丰田”视为对标学习对象，管理提升极快。
不过，也不能因为缺乏标杆就乱立标杆。首先我们要厘清，大企业并不一定就能成为标杆企业。“大”的质量不佳，更大程度上只是很多个子公司、团队舢板式地拼接而已。
那么，问题就来了。中国直销业发展至今为什么缺乏标杆企业？
行业管理难度太大
由于直销业本身的特点和规律，企业管理和团队管理是很难的。产品同质化程度高、经销商团队不固定、政策和外事风险大，比其他所有行业的管理都要困难复杂。过去更是由于管理、技术手段和方法论局限，无法在管理上突破，严重阻碍企业管理创新速度和产业进步，使得企业间管理水平差距拉不开，竞争优势建立困难，导致行业一直处于混战之中，标杆企业的产生和成长就相当困难。
由于当前国内直企还远没有在产品、人才、文化积累等方面体现出大型企业的规模化、集约化优势，更谈何形成竞争优势和竞争壁垒。这样就无法形成产业的良性循环：通过集约化的规模经济优势，加快产业整合速度，驱动产业进步和升级，同时形成行业标杆，再加快产业整体进步和升级。
行业整体乱象丛生
这一点内参大叔在以前的文章中说的已经够多了，在此就不必展开说了。的确，中国直销行业的缺陷甚多，这一点毋庸置疑。老直企裹足不前，创新不足；新直企犹抱琵琶，稳定性差。
另外，直企数量越来越多，恶性竞争一直无法避免。同时，受到资金盘、原始股的荼毒，再加上浮躁的心态，整个行业现在可以说是混乱不堪。因此，老直企不敢轻易创新和变革，而很多新企业则想着投机赚快钱。
在这样的行业环境下，怎么可能创造出一批可供模仿学习的标杆企业呢？
缺乏大格局企业家
对于不少企业老板来说，关系竞争力和赚钱理念已深入骨髓，无法担当行业变革、创新的重担。这部分在直销业浸淫太久的企业家，已将企业家精神和创新基因荡涤殆尽了。
旧的理念已成惯性思维甚至是信仰，产业理想、创新、客户价值导向的企业家信仰就会被视为理想主义而让人嗤之以鼻，如此环境，长此以往，行业内怎能诞生标杆企业呢？
另一个方面前文也提到过，由于这个行业相对封闭，行业问题多，对人才吸引力不强，导致其他行业创新人才进入很困难。
成为标杆企业任重道远
事实上，标杆企业并没有一个统一的评价标准，而且各个行业的特征也决定了其标杆企业需要具备的一些特殊素质。具体到直销行业，内参大叔认为，成为业内标杆，至少应该具备以下这几点。
有竞争力的产品
随着经济快速发展，人们的消费观念也随之发生了巨变。以前企业生产什么产品消费者就买什么产品，如今消费者需求日益碎片化、个性化，成为影响产品形态的关键因素。
而直销是一个很特殊的行业，直销产品就只有六大类，超出这个范畴就是违规。所以在品类上没什么可供企业创新的领域，这也导致了同质化严重的问题。再加上直销产品本身就比较贵，不但在行业内竞争激烈，与传统领域的产品相比，竞争力更是不强。
但就算是在这样的条件下，依然有企业能把产品做大做强。当然，产品的背后是需要技术和研发实力来支撑的。安利在全球有众多实验室，无限极每年投入上亿元用于产品研发与技术提升。这是中小直企无法企及的，有的企业一年的营业额都没有上亿，何谈上亿的研发费用。但这也是给他们一个样板，告诉他们产品研发的重要性。
稳健的制度
稳健的制度是保障直企稳健发展的必要条件。而稳健的制度，首先是能平衡企业、系统领导人和普通经销商利益的，其次是不能频繁改变的。
由于市场竞争日益激烈，很多新晋直企的制度都比较激进，因为这样才能刺激业绩的快速增长，但是这种增长往往是不健康的，到了一定阶段就容易出问题。什么一碰回本、静态返利等等就不说了，有的公司甚至一个系统一套制度。
炒作制度的企业，即便是能在短时间内业绩暴涨，也是难以为继的，遑论成为行业的标杆？
此外，纵观整个行业，发展始终保持良好势头的企业，制度都不会频繁改动。改制度意味着重置规则和利益的重新分配，牵一发而动全身，标杆企业会随着企业发展对制度进行微调，但绝对不会频繁地、大尺度地改制度。
随着行业内的正本清源，靠制度炒作、以奖金制度作为竞争手段的直销企业，必须回归到高品质、高附加值的产品和服务作为竞争手段的正规上来。而企业想要可持续发展，就必须学习标杆企业，制定稳健的奖金制度。
完善的教育培训体系
对于直销企业来说，庞大的经销商团队是创造业绩的原动力。但他们并非生来就懂直销、会直销。因此教育和培训对直企来说就是至关重要的一环。
一套完善的教育培训体系，可以让新加入的事业伙伴少走弯路，可以让每个阶段的经销商都得到与之配套的培训，在技能、心态上达到更好的状态。
以大家常说的A公司来举例说明。培训和聚会是A公司销售的灵魂，也是它的核心竞争力之一。A公司的经销商晋升培训体系包含了：中心常规会议、家庭会议；每周专题培训；月度地方聚会；季度大会；年度表彰大会。培训根据业绩和奖金制度而逐级渐进。从开始从事A公司事业，就要不断的接受基本技能培训，包括基础常识、产品知识、客户建立、解说技巧等等。而每个阶段接受的培训也不一样，让经销商在业绩提升的同时认知也随之提升。A公司的教育培训可以说是全面、专业、统一、系统的。在此基础上，A公司还提出了公司的愿景：让培训成为人们加入A公司的理由、让学习成为企业核心竞争力。
一支不经过训练的军队，到了战场上只会是一盘散沙。要想成为直销行业的标杠企业，必须有完善的教育培训体系，而并非只是上几节课、办个商学院那么简单。
优秀的人才
21世纪最贵是什么？是人才。当今企业之间竞争日益激烈的社会中，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业的第一资源。
根据媒体的报道，今年上半年多家直企的业绩增速放缓。安利、无限极、康宝莱等多家直销巨头的负责人纷纷表示上半年发展不佳。而造成这种局面的主因之一便是人才流失。
一方面，直销行业目前混乱的局面并不利于吸引优秀的人才，同时还不断有人退出直销行业。另一方面，直销企业越来越多、盘子越来越大，但是很多直销企业都苦于没有合适的职业经理人、培训人才和销售人才，市场做不起来就更吸引不来人才。而一些刚进入行业的公司不惜利用各种手段挖角，更加剧了人才的竞争。
种种现象都反映出无论是老牌直企还是新晋直企，都面临着“人才断层”的问题。
在这种背景下，只有标杆企业才能在人才争夺战日益激烈的今天，吸引和留住真正的人才。人才是直销企业的试金石。没有人才储备的企业很难长久发展，而那些被“伪人才”带到坑里的企业也会很快会被淘汰。最终，真正的优秀人才选择的还是那些有实力、有长远发展的直销企业。
核心价值观
据统计，中国企业的平均寿命不足3年；能够永续经营的企业，无不有一套企业上下一致信仰的核心价值观。
企业核心价值观是企业的灵魂，具有聚沙成塔的力量。很多企业不缺乏自己的核心价值观，但缺少全体员工对核心价值观的理解和认同，不仅降低了企业文化的作用，更降低了企业发展的速度和效益。如何发挥核心价值观的核心作用，有着普世的意义。
早在几年前，无限极就被评为“全国企业文化示范基地”。无限极“思利及人”的核心价值观传承于百年家族企业李锦记集团。由李锦记家族第四代传人之一李惠森执掌的无限极，不仅继承了“思利及人”的价值观，而且进一步将其拆分为可落实在工作中的一套具体的行为指引。其中，领导带头被视为无限极文化落地的一个重要方面。
思利及人的核心价值观不仅让无限极屡创销售新高，跻身百亿企业的行列，更有意义的是赢得了来自员工和社会的信赖和口碑。
良好的品牌形象
实践经验证明，谁要是不重视企业形象，即是有优质的产品和良好服务，也难于在竞争中取胜，甚至可能失败。形象好的企业，消费者就产生信任感，就有利于产品的销售。
虽然在行业内有不少品牌形象较好的企业，但仅在行业内有口碑是远远不够的。从熟人市场转向陌生人市场已是近两年直销行业悄然改变的事实，公众品牌形象建设一直是直企的一个短板，在熟人市场转向陌生人市场时，提高直企的公众品牌形象建设是非常必要的。
纵观整个直销市场，在公众心中，品牌信赖程度较高的企业品牌形象和企业文化均做得较好。在前不久的一项“消费时尚&直销大调查”榜单中，安利、无限极、康宝莱、玫琳凯等老牌直企受信赖程度较高，这与品牌形象也息息相关。
圈外人对直销没有概念，甚至还有些偏见。而行业的标杆企业不仅仅要在业内保持较好的品牌形象，还应该肩负起在“为直销正名”的责任。
创新精神
社会在不断地发展变化，企业的发展也不可能是一劳永逸的。因此，标杆企业需要不断的创新才能保持在行业内的领先地位。
美国著名经济 学家管理大师熊彼特说：创新是企业家对生产要素的重新组合。创新对一个国家、一个民族来说，是发展进步的灵魂和不竭动力，对于一个企业来讲就是寻找生机和出路的必要条件。
创新的根本意义就是勇于突破企业的自身局限，革除不合时宜的旧体制、旧办法，在现有的条件下，创造更多适应市场需要地新体制、新举措，走在时代潮流的前面，赢得激烈的市场竞争。
于一个企业而言，创新可以包括很多方面：管理创新，文化创新，技术创新，制度创新，营销创新等等。
创新和变革不仅需要勇气，还需要坚定的意志，在转型期的关键时刻，需要非凡的气魄和壮士断臂的决心，一旦形成决策，就必须雷厉风行地执行。而标杆企业正是因为拥有这样的勇气、意志和决心，才称为标杆。
社会责任
作为一个行业的标杆企业，承担社会责任是最基本的条件之一。社会责任包含了两个层面的意思。
首先是企业要坚持底线思维，规范运营。抛弃企业社会责任，为了攫取更多利润，丧失道德底线的企业最终只会被社会唾弃淘汰，在市场中毁灭。直企要明白诚信才是企业的立足之本，一个诚信的企业会坦然的面对消费者、面对社会，而不是使用虚构信息来欺骗消费者，诱导其购买企业产品。标杆企业应当恪守诚信，杜绝虚假宣传，带头营造行业良好发展氛围。
另一层意思则是企业自身伦理道德的要求。直销是很重视公益的一个行业，这与企业强调的“大爱”、“家人”文化有着密切关系。在公益方面，尚赫是行业内公认的模范企业，并拥有一套独特的方式和手法。尚赫以经销商的名字来命名企业资助的希望小学，这不仅给经销商带来了极大的精神满足感和社会使命感，同时也激励经销商创造更好的业绩以维持这份荣誉。据介绍，截至今年年底，尚赫要资助不少于150所希望小学。
特别说明：当然，除了以上所说的这些以外，诸如：管理、团队、外事等也是评价标杆企业的重要指标，由于篇幅有限，在这里就不一一赘述了。
不要轻易成为“行业标杆”
一方面缺少标杆，一方面又有很多企业大喊要在短期内成为行业标杆，这实在是一种行业怪现象。
为什么很多企业都敢高调宣称要在短时间内成为行业标杆？因为很多企业做事的标准很低而不自知，又或者是自圆其说的“企业愿景”，他们很自觉地画地为牢，只在身边方圆20米之内做比较，然后觉得其他企业也没啥了不起，三五年赶超没问题。
这难免给人一种还不会走就想跑的感觉。
内参大叔想说：不要动不动就喊3-5年要成为行业标杆。虽说梦想是一定要有的，但万一见鬼了呢？
就像康美时代总经理朱庆华曾经说过：一个奇瑞QQ要想超一辆法拉利有可能吗？不管有没有弯道，就算一直是弯道，你也超不过。更何况开着法拉利的都是一群老司机，我们还是一群新手。但是，在我们这个行业里，通常看到的现象是，一开始就提出了很伟大的目标。所以说，一个新入行的新兵蛋子，一心想着去超越，甚至想着弯道超车，这是一个非常危险的动作。
因此，成为标杆，需要的是扎实的基础和勤奋的努力，足够的隐忍与超强的克制力，是按部就班地走完应走的每一步。
再者，荣耀之路枪林弹雨，标杆也不是那么好当的。一旦成为行业标杆，就意味着公司的一举一动都将受到关注，企业将承受更大的压力、更多的社会责任。
最后，以马云爸爸的一句话与君共勉：做公司的第一个想法应该是做好，而不是做大，做精做透很重要。同时，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，你应该做的不是去挑战他，而是去弥补它。
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